Warum die New York Times überleben wird – und was Verlage daraus lernen können.

Mit Mut und konsequenter Offenheit Dinge neu zu denken, hat die New York Times einen Weg gefunden, in der digitalen Welt weiterhin Geld zu verdienen und den Qualitätsjournalismus aufrecht zu halten. Die Richtung stimmt, der Weg zu alten Umsätzen ist jedoch weit.

Welche Strategie zu diesem Wendepunkt geführt hat, was dafür im Unternehmen verändert wurde und vor allem, was andere Verlage davon lernen und erwarten können, versucht dieser Beitrag kurz zu erläutern. Basis dafür sind die Geschäftsberichte von 2000 bis 2019 sowie Interviews des NYT Top-Managements.

„Advertising, yes, but subscription first.“

Mark Thompson, CEO New York Times

Fakten im Überblick

  • Nach starken Umsatzeinbrüchen seit 2000 geht der Umsatz der New York Times seit 2017 wieder stabil nach oben
  • In Q2 2020 überholen Einnahmen aus Digitalen Aktivitäten die Print Aktivitäten 
  • Werbung vs. Abo + Single-Copy-Sales: in 2019 ist der Umsatz durch Abos und Einzelausgabenverkäufen (Print + Digital) fast doppelt so hoch wie die Erlöse aus Werbung (Print + Digital)
  • Werbeeinnahmen overall (Print und Digital): Digital leicht steigend, aber Werbeeinnahme overall sinken weiterhin stark seit 2000
  • Neue digitale Geschäftsmodelle „NYT Cooking“ und „Crosswords“ wachsen in 2019: $34,3 Mio., 2018: $22,1 Mio.
  • Man hat in der Vergangenheit gut von Anzeigen in Print gelebt, das lässt sich jedoch nicht auf Digital übertragen
  • Die Zukunft der Times liegt in den Digital Subscriptions (Abos)
  • Anzahl der Mitarbeiter (Full Time Equivalent) ist von 14.000 (2000) auf 3.560 (2015), seitdem wieder steigend 4.500 (2019)

Die Entwicklung der NYT seit 2000

Seit 2017 geht der Umsatz wieder stabil nach oben – verantwortlich sind die Digital-Abos

2019 ist der Umsatz durch Abos und Einzelausgabenverkäufen (Print + Digital) fast doppelt so hoch wie die Erlöse aus Werbung (Print + Digital)

Werbeeinnahmen overall sinken weiterhin stark seit 2000 – Digital leicht steigend

Anzahl der Mitarbeiter (Full Time Equivalent) ist von 14.000 (2000) auf 3.560 (2015), seitdem wieder steigend 4.500 (2019)

Noch wird der größte Umsatz mit Print Subscriptions gemacht

Ein kleiner Überblick, welche Angebote die NYT unterhält und ihre Einnahmequellen.

Das Unternehmen betreibt im Wesentlichen folgende Produkten und Services: 

  • Die Zeitung „The New York Times“
  • Website NYTimes.com
  • Mobile Apps: News, Cooking, Crosswords
  • Weitere Business-Einheiten („Others“): Wirecutter (Produkt-Rezessionen), NYT Live (Events), Digitale Marketing Agencies, und Weiteres. 

Einnahmen generiert die Times dabei wie folgt:

  • Abonnements und Einzelverkauf der Zeitung oder digitale Inhalte (Subscriptions)
  • Werbung in Print oder Digital (Advertising)

Erstmals mehr Umsatz durch Digital-Aktivitäten als durch Print-Aktivitäten – wie der Wendepunkte gelungen ist

Im August 2020 verkündet der CEO Mark Thompson, dass der Umsatz aus digitalen Aktivitäten erstmals höher ist als jener der Print-Aktivitäten. Dies stellt aus Sicht der Zeitung nichts Geringeres als den entscheidenen Wendepunkt für ihre digitale Transformation dar. Mit dem Blick in die Vergangenheit, zurück bis ins Jahr 2000, muss allerdings auch erwähnt werden, dass man noch einen weiten Weg vor sich hat, um vergleichbare Umsatzzahlen wieder zu erzielen.

Die Strategie der Digitale Transformation der New York Times 

Fast ein Jahr lang hatten sie die 5-6 Top-ManagerInnen der Times jeden Freitag zw. 12:00 – 19:00 getroffen, um digitale Zukunft der Zeitung zu debattieren und definieren. Das Ergebnis war eine Digitalstrategie u.a. mit folgenden übergeordneten Eckpunkten:

In der Digitalstrategie aus 2015 wurde u.a. festgehalten:

  1. Abonnenten vor Werbung
  2. Hochqualitative, innovative Inhalte
  3. Starke Unterstützung der Geschäftsführung auf Digitale Maßnahmen
  4. Neugestaltung von Unternehmensprozessen

Die konkreten Maßnahmen der Digitalen Transformation 

1. Advertising, yes, but subscription first

Die NYT hat sich für ihren Qualitätsanspruch entschieden und vorausschauend erkannt, dass dieser nicht mit Werbung zu finanzieren ist. Warum? Werbefinanzierte Monetarisierung von Content beruht darauf, dass möglichst viel Traffic auf der eigenen Website landet. Je mehr Traffic, desto mehr Einnahmen lassen sich durch die Werbung auf der Website erzielen. 

Das hat in den letzten Jahren dazu geführt, dass sensationsgeladene Clickbait-Postings versuchten, Menschen auf Website zu führen. Dies lässt sich mit Qualitätsjournalismus nicht vereinbaren: Sonst ist der potenziell best-klickende Beitrag mit schreiender Sensations-Headline der Chefredakteur und nicht mehr der Qualitätsjournalismus. Stattdessen hat man konsequent auf das Bezahlen von Inhalten bzw. auf „Digital Subscription“ (Abo) gesetzt und versucht dabei gleichzeitig die weiterhin stark sinkenden Werbeeinnahmen noch abzuschöpfen.

2. Mobile First-Ansatz – Print orientiert sich an Digital

Seit jeher orientierte man sich intern an den Prozessen und Zyklen der Printausgabe. Und aus der Print-Ausgabe wurde die Website erstellt. Der CEO Mark Thompson setze alles daran, dies umzudrehen: 

„We want to make a great smartphone news product out of which we can get a website. And then we can curate a great physical paper out of our website.“

Mark Thompson, CEO New York Times

Digital gibt dadurch nun die Prozesse vor, an denen sich Print orientiert. Somit ist Print nunmehr als einer von mehreren Kanälen zu sehen, die die NYT bespielt, anstatt das Produkt selbst. 

„The Times print product will probably survive into the 2030s.“

Mark Thompson

3. Unterschiedliche Services einzeln monetarisieren

In der New York Times gab es seit jeher mehr als „nur“ News: Von Wohnungsanzeigen, einem Stellenmarkt, Kochrezepte, Kreuzworträtsel, etc. – alles wurde in einer Zeitung als Bundle geliefert, u.a. auch wegen dem Aufwand, es physisch zuzustellen. Als digitaler Inhalt war dies nicht mehr notwendig und man hat erkannt, dass diese Produkte und Services unterschiedlichen Wert für unterschiedliche Zielgruppen haben. Daraus entstanden die beiden sehr erfolgreichen Services „NYT Cooking“ (Plattform für Rezepte) und „NYT Crosswords“ (Plattform für Kreuzworträtsel). Beide Dienste können mit einer monatlichen Abogebühr von wenigen Dollars genutzt werden. Umsatz der Service in 2019: $ 34,3 Mio.

4. Ressourcen dorthin verteilen, was Abonnenten bringt 

Mit der Strategie „Subscription first“ werden intern auch entsprechend die Ressourcen verteilt: Inhalte, Artikel und Maßnahmen, die mehr Abonnenten gewinnen, bekommen mehr Fokus bzw. Ressourcen als jede, die weniger oder nicht auf dieses Zeil einzahlen. Anstatt der Metrik „Pageviews“, versucht man daher den Wert eines Artikels darin zu messen, wie stark er Abonnenten gewinnen und halten kann. 

5. Ein neues Mindset für agile Produkt-Experimente

Ganz wichtig, so wird es von Mitarbeitern beschrieben, war und sei das neue Mindset, mit dem man an die Überarbeitung und Neuentwicklung von Produkten und Services sowie deren Vermarktung herangeht. In dem hauseigenen Incubator „Beta“ sind u.a. „NYT Cooking“ und „NYT Crosswords“ entstanden, die mittlerweile einen signifikanten Beitrag leisten, neue digitale Abonnenten zu gewinnen. Darüberhinaus sind innerhalb von Beta etliche neue Produkte und services mittels MVP auf dem Markt getestet, teilweise wieder eingestampft oder bei Erfolg entsprechend weiter entwickelt wurden. Ein für die Times sehr wichtiges Instrument zur Weiterentwicklung.  

6. Starker Fokus der Geschäftsführung auf digitale Zukunft

Wie viel Zeit, Geld und Energie werden für die digitale Zukunft eingesetzt, wenn das digitale Business anscheinend die niedrigeren Margen innehat? Die NYT hat sich entschieden, hierauf mutig und zukunftsorientiert zu antworten und ihre Top-Management vorrangig auf damit beschäftigt, wie das digitale Business der NYT in Zukunft aussehen kann.

The hard stuff for this company is the new stuff. And most of our efforts are going to the new stuff because we can get really trusted colleagues to sort print out for us. 

Mark Thompson, CEO NYT

7. Adaptionsbereiten und flexiblen Führungskräften Verantwortung übertragen

Mark Thompson betonte in einem Interview im August 2020, dass es für den Erfolg entscheidend war, die Führung in der gesamten Organisation signifikant zu ändern. Man erkannte, um die „Zukunft des Journalismus“ gestalten und ein breiteres Publikum ansprechen zu können, musste die Führung deutlich adaptionsfähiger und flexibler werden. 

Dies gelang, durch das Einbinden von externe Personen, außerhalb der New York Times, MitarbeiterInnen zu Führungspersonen beförderte, die deutlich offener für die Zukunft sind und mit bestehenden Führungskräften, die bereit waren, Neues zu lernen.

8. Siloübergreifende Zusammenarbeit, die auf Vertrauen setzt

Als einen entscheidenden Schritt beschreiben Times Mitarbeiter, die neue Art des Zusammenarbeitens: War früher vor allem das Redaktionsteam quasi unantastbar und fast abgeschottet von der Business-Seite, so sitzt man heute auch in gemischten Teams aus Redakteur, Designer, Techniker, Scrum Master und Vertrieb. Das ließe einen ganz neue Formate entstehen, die neuen Mediennutzungsverhalten, der Story aber auch der Business-Seite gerecht werden. Das sorgt auch für Verständnis der jeweils anderen Disziplinen und führe zu den nötigen „Culture Shift“.

„We now have teams actually sitting together, cross-functionally, making sure that our designers are on the team with the engineers, with the scrum masters, and constantly pushing to break down silos across different teams and business units. We’ve put a lot of emphasis on those behaviors and practices over the last twelve months. And I think it’s paid big dividends.“

Tristan Boutros, SVP & COO for Digital Product, Strategy, and Design

„We moved to a matrix structure where the team leaders—often very young, late 20s, early 30s—have power over the product and tech road maps and can make decisions based on what they learn from the testing-and-learning platforms, without regard to senior leadership.“

Mark Thompson, CEO New York Times

9. Konsequente Datennutzung, um LeserInnen zur Conversion zu begleiten

Anstatt Leser ein paar Seiten lesen zu lassen und ihm dann eine Paywall vorzusetzen hat man man Wege gefunden, besser zu verstehen, wann der individuelle Leser eher bereit ist, ein Abonnent zu werden. Durch die konsequente Datenauswertung gelingt es, zu erkennen, wie oft ein Leser die Seite besucht, wie stark er damit interagiert und dann beruhend darauf eine bessere Experience für den Leser erstellen, um öfter wiederzukehren, und und schlussendlich wahrscheinlicher ein Abo abzuschließen.

„Where we were a year ago was essentially a fairly crude mechanical mechanism where you see ten pages; you hit the wall; you subscribe, or you don’t. It was fairly binary. Now, we understand, depending on how often you come, how engaged you are with The Times, what your particular profile is, what’s the next action we can take to make it a more meaningful experience to get you back more often, to drive you closer to subscribing.“

Kinsey Wilson, EVP, Product and Technology, and Editor for Innovation & Strategy

10. „Local for Global“ – Skalierung durch Internationalisierung 

Eine Maßnahme, die in den nächsten Jahren noch stärker ausgerollt werden soll, ist die internationale Berichterstattung. Die Idee dabei ist, über die wesentlichen Geschehnisse der Länder der westlichen Welt zu berichten, so, dass es für Menschen vor Ort relevant ist und gleichzeitig auch einen internationalen Nachrichtenwert hat. Damit soll die Skalierung gelingen, Einnahmen deutlich zu steigern bei nur geringen zusätzlichen Kosten.

New York Times dient als großartige Inspiration, aber nicht zwingend als Schablone für andere Verlage 

Die Times geht in ihrem Transformationsprozess offenkundig sehr konsequent vor und wird dafür wirtschaftlich belohnt. Diese Strategie 1:1 auf anderer Verlage zu übertragen, kann jedoch kein zwingendes Erfolgsmodell sein, wenn man sich ansieht, welche äußeren Umstände der Zeitung dabei in die Karten spielt:

Laut CEO Mark Thompson habe die NYT in ihrem Wachstum von zwei Beschleunigern stark profitiert: Erstens durch die Wahl von Donald Trump in 2016 und nun 2020 von Corona. In beiden Fällen, so die Interpretation, gab es in der amerikanischen Bevölkerung ein stark erhöhtes Bedürfnis nach seriösen Nachrichtenquellen, wodurch man viele neue LeserInnen und AbonnentInnen gewonnen hat.
Dazu kommen weitere ‚unfaire‘ Vorteile gegenüber anderen internationalen Verlagen:

  • Mit English als internationale Sprache hat die NYT einen potenziell viel größeren Markt
  • Die USA sind das wohl aufmerksamkeitsstärkste und einflussreichste Land der westlichen Welt, wodurch den Medien auch von international erhöhtes Interesse geschenkt wird
  • In einer Welt, in der jeder alles publizieren kann, bekommt die starke Marke der NYT, die für Qualitätsjournalismus wie kein anderes Medium in den USA steht, eine noch stärkere Rolle und Beliebtheit.

Thesen für die Zukunft von Verlagen

Als Agentur Gerhard begleiten wir Verlage seit einigen Jahren, wohin die Reise in einer digitalen Welt gehen kann. Mit der Analyse der New York Times und ihrer digitalen Transformation lassen sich weiterführende Thesen finden und verdichten, die – so hoffen wir – Inspiration und Input für Verlage verschiedenster Art liefern mögen.

  • Die Marke als vertrauensbildende und orientierungsstiftende Instanz wird noch wichtiger – gerade, wenn Kunden für Inhalte bezahlen sollen.
  • Bundles sollten aufgebrochen und verschiedene Services und Produkte einzeln monetisieren werden, vgl. NYT Cooking und NYT Crossword
  • Menschen wollen ihre Fixkosten niedriger halten, daher werden wir bald eine Sättigung von Abos sehen – entsprechend werden nur wenige, große Player mit Abomodellen erfolgreich sein (Die wenigsten werden 3 Zeitungsabos oder 3 Musik-Streaming-Abos abschließen)
  • Deswegen sollten Verlage – neben dem Aboversuchen – auf zielgruppen- und verhaltensdynamische Micropayments (bspw. Pay per Use) setzen
  • Da die Margen in Print deutlich höher waren als nun in Digital, sollte die noch vorhandene Reichweite genutzt werden, um weitere Geschäftsmodelle, neben der Monetarisierung von Content, zu entwickeln.
  • Der Nachrichten-Markt wird sich konsolidieren und stärker von internationalen Playern beherrscht werden, da Unternehmen wie Google, Apple, Facebook oder Netflix schon jetzt in dem entscheidenden Faktor deutlich besser aufgestellt sind als traditionelle Unternehmen: Sie haben den Zugang zu den KundInnen.
  • Evtl. werden die meisten deutschen Redaktionen dann eher Content-Zulieferer an die großen Internationalen, anstatt eigene reichweitenstarke Kanäle zu unterhalten.
  • Das wiederum könnte und sollte die Politik stärker auf den Plan rufen – Stichwort Medienvielfalt

Als Boutique-Agentur beraten und begleiten Verlage in ihrer digitalen Transformation. Für Projekt- und Sparring-Anfragen freuen wir uns von Ihnen zu hören via hello@agentur-gerhard.de

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Quellen

https://www.nytco.com/investors/annual-reports/

https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/building-a-digital-new-york-times-ceo-mark-thompson#

https://www.cnbc.com/2020/08/05/nyt-ceo-mark-thompson-on-digital-revenue-topping-print-for-first-time.html

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https://www.from.digital/insights/new-york-times-is-winning-digital

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Christian Wochagg
Christian Wochagg
Co-Founder and CEO of Agentur Gerhard. On a mission to support companies making better decisions in the digital age.
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Kommentare
Thomas Walter
Ein interessantes Thema und sehr schön aufbereitet, danke! Aus meiner Anwenderbrille kann ich nur voll und ganz bestätigen, dass das Modell der NYT für die wenigsten funktionieren wird. Der gigantische Heimatmarkt als Heimvorteil, die internationale Rolle als Leitmedium erlauben der NYT, mit einem verhältnismäßig geringen monatlichen Betrag (derzeit zahle ich 8$) bei gleichzeitig einer großen Anzahl an Subscriptions eine Qualität, also Recherche, teure Autoren, multimediale Aufbereitung, zu finanzieren, bei der nur Wenige mithalten können. Zwar funktioniert die Strategie auch im Kleinen: ein deutscher Verlag kann hierzulande eine ähnliche Platzhirsch-Rolle einnehmen. Er wird nur mit einem Bruchteil der Einnahmen zurechtkommen müssen.
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