Erfolgsfaktoren von resilienten Organisationen

Die Resilienz – die (psychische) Widerstandsfähigkeit von Menschen im Umgang mit Rückschlägen – bekam während der Corona-Pandemie eine erhöhte Aufmerksamkeit. Dass auch eine Organisation mit Krisen und damit Rückschlägen umgehen muss, und somit sich als resiliente Organisation auszeichnet, liegt auf der Hand.

Karsten Drath widmete sich bereits vor der Corona-Pandemie in seinem 2018 erschienenen Buch «Die resiliente Organisation: Wie sich das Immunsystem von Unternehmen stärken lässt» der Thematik.

Das Buch gibt interessante Aufschlüsse über die «perfekte Organisation der Zukunft» – unabhängig von noch kommenden Krisen. Zusammengefasst mit eigenen Ergänzungen.

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Umgang mit Veränderung

Gemäß dem Autor ist ein wesentliches Merkmal von resilienten Organisationen das Zusammenspiel von Flexibilität und Stabilität. Die Organisationsstruktur lässt eine schnelle und flexible Reaktion auf Veränderung zu, ohne dabei ihre Stabilität zu verlieren. Ebenso weisen alle Akteure in der Organisation – von der Führungsebene bis zu allen Mitarbeitenden – ein erlerntes Verhalten bei Veränderungen auf. Sie haben die Fähigkeit, effizient und flexibel auf Veränderungen zu reagieren und damit mit gewollten und ungewollten Instabilitäten umzugehen.

Fortlaufende Reflexion

Grundlage dafür ist, dass alle Akteure eine hohe Selbstreflexionsfähigkeit besitzen. Sie sind fähig, sowie auch bereit, Veränderungen schnell zu erkennen und das eigene Verhalten dabei wahrzunehmen („wie reagiere ich und wie reagieren wir darauf“) und ggf. anzupassen. Gerade die eigene Veränderungsfähigkeit zu reflektieren, und entsprechend weiterzuentwickeln, ist dabei ebenso so wichtig, wie das bewusste Wahrnehmen der Veränderung.

Permanenter offener Austausch

Die Organisation verfügt über eine vertrauensvolle und offene Unternehmenskultur, bei der ein ständig stattfindender Dialog untereinander und mit der Führungsebene stattfindet. Nur dadurch ist die Organisation in der Lage, sich immer wieder selbst zu reflektieren. Diese entsprechend offene Kommunikationskultur sollte dabei nicht mit der „Feedbackkultur“ verwechselt werden, da bei einer Feedbackkultur die Rückmeldung nur gelegentlich sowie auf Wunsch erfolgt. Bei einer offenen Kommunikationskultur findet ein permanenter offener und proaktiver Austausch statt.

Schnelle Reaktionsfähigkeit

Reflexionen sollten deshalb ein fest etablierter Bestandteil der Unternehmensprozesse sein, und dadurch in regelmäßigen (formalen) Formen stattfinden. Die Resultate daraus, sowie aus situativen Beobachtungen von einzelnen Akteuren, gelangen zügig zu den Entscheidungsträgern. Die Führungsebene versteht ihre Rolle dabei als Unterstützer bei der Selbstausführung, und befähigt die Akteure im Idealfall zur selbstständigen Veränderungsanpassung. Entsprechend werden die Resultate der situativen und systematischen Reflektion permanent in die Weiterentwicklung miteinbezogen. Resiliente Unternehmen weisen dadurch eine schnelle Reaktionsfähigkeit aus. Die Reflexion und Reaktion darauf ist Teil der Unternehmensprozesse.

Etablierte Fehlerkultur

Resiliente Organisation weisen auch eine etablierte Fehlerkultur auf. Fehler sind ein fester Bestandteil der Kultur, da sie das Lernen und die Weiterentwicklung ermöglichen. „Fehler machen“ gehört zum Alltag dazu – und ist kein Ausnahmefall. Dadurch sind diese Organisationen per se krisen-resistenter, da (kleine) Krisen Teil des Normalzustandes sind. Eine neue, ungewöhnliche und ungewollte Situation wirft sie nicht aus der Bahn: Die Organisation und alle Akteure sind daran gewöhnt und im Umgang damit geübt. Der Umgang mit neuen außergewöhnlichen Situationen wird als Teil der Fehlerkultur in der Organisation proaktiv gefördert, und alle Akteure darin fortlaufend geschult.

Kontinuierliche Verbesserung

Diese Fehlerkultur führt zu einer höheren Lernfähigkeit und einem natürlichen spielerischen Umgang mit neuen Situationen. Damit findet auch eine fortlaufende Überprüfung des eigenen Tuns statt und neue Lösungsansätze entstehen in einem natürlichen Prozess. Dies erzeugt zusätzlich eine permanente Verbesserung der eigenen Tätigkeiten aller Akteure und der Organisation.

Immer vorbereitet auf eine neue Krise

Resiliente Organisation bereitet sich dazu fortlaufend auf neue, denkbare Szenarien vor. Dies geschieht in einer organisierten und regelmäßigen Form, und nicht aus Zufall. Sie denken regelmäßig an „Worst Case“-Szenarien und sind dadurch für denkbare Krisensituationen besser vorbereitet. Durch die Beschäftigung mit verschiedenen möglichen Szenarien können sie kommende Situationen und Krisen dazu besser antizipieren. Gelingt ihnen dies bei einer neuen Situation mal trotzdem nicht, gelangen sie nicht in eine erste Schockstarre, und beginnen zu reagieren, sondern bleiben in der agierenden Rolle.

Rückschläge, negative Situationen, und somit auch Krisen, sind Teil des normalen Entwicklungszyklus einer resilienten Organisation. Bei größeren Krisen, die von außen auf die Organisation wirken, verändert sich die Gesamtsituation somit nur noch marginal – die Organisation agiert weiterhin natürlich. Sie weist eine hohe Resilienz auf.

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Photo by Markus Winkler on Unsplash

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