Digitale Transformation: Definition und Erfolgsgeschichten

Wenn es einen Begriff gibt, der sämtliche Business-Agenden der letzen Jahre dominiert hat, dann der der „Digitalisierung“. Und mit ihr einher geht die „Digitale Transformation“, in der sich die meisten Unternehmen gerade befinden.

Was genau bedeutet „Digitale Transformation“, welche Erfolgsgeschichten und Ansätze dazu gibt es und was lässt sich daraus lernen?

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Definition Digitale Transformation

Während „Digitalisierung“ eine allgemeine technologische Weiterentwicklung bedeutet, die alle Facetten des Lebens betrifft, ist die Digitale Transformation ein Prozess, den eine Organisation durchläuft, um in einer zunehmend durch die Digitalisierung veränderten Welt wettbewerbsfähig zu bleiben.

Grundsätzlich lässt sich die digitale Transformation einer Organisation bzw. eines Unternehmens in drei Ebenen mit entsprechenden Zielen darstellen:

  1. Neue Einnahmequellen schaffen
  2. Customer Experience neu definieren/neugestalten
  3. Betriebseffizienz steigern

Demnach ist die Digitale Transformation eines Unternehmens nicht – wie oftmals angenommen – als reine Technologisierung von Prozessen und das Nutzen von Tools zu verstehen, sondern vielmehr die Anpassung einer Organisation an neue Marktverhältnisse, bis hin zur Änderung des Geschäftsmodells.

Unternehmerische Erfolgsgeschichten digitaler Transformation

Da jedes Unternehmen anders ist, andere Assets hat und sich in einer unterschiedlichen Position am Markt befindet, so ist auch jede digitale Transformation unterschiedlich. Und dennoch hilft es zu verstehen, was andere Organisationen und andere Branchen tun, welche Herausforderungen es gibt, welche Fehler gemacht, aber vor allem, welche Erfolgsgeschichten es gibt.

Dieser Artikel dient als Definition sowie als lebende Sammlung von Erfolgsgeschichten digitaler Transformation.

Wie es Netflix gelang, die Videobranche und sich selbst zu transformieren

Netflix Digitale Transformation

1997 war „Blockbuster“ der größte Videoverleih der Welt mit 84.300 Mitarbeiterinnen und rund 8.000 Filialen. 2010 meldet das Unternehmen Insolvenz an, während Netflix zweistellige Milliardenumsätze macht. Wie ist es dazu gekommen und was lässt sich daraus lernen?

Der zukünftige Netflix-CEO Reed Hastings, damals 37 Jahre alt, ärgerte sich über eine 40$ Strafe, weil er ein Video zu spät retournierte.

Daraus entstand die Idee, DVDs per Post an Kunden zu verschicken. Er gründete noch 1997 Netflix. Nach drei Jahren gibt es erstmals ein Abo für 22$, mit dem so viele Titel wie gewünscht pro Monat ausleihen kann. Netflix wächst – bis zur Dotcom-Blase.

Netflix steht in der Dotcom-Blase vor dem Aus

Mit einem Quartalsverlust von 4,5 Millionen Dollar (bei 30 Mio. Dollar Umsatz) im Jahre 2001 bleiben Hastings nur noch ein paar Monate, um sich über Wasser zu halten. Er sieht keinen anderen Ausweg, als seinem selbst erklärten Feind „Blockbuster“, den Kauf von Netflix anzubieten.

Blockbuster lehnt Kauf von Netflix für 50 Mio. Dollar ab

Der damalige Blockbuster CEO John Antioco belächelte die gewünschte Summe, lehnte ab und blieb seinem Geschäftsmodell treu. Trotz der Niederlage lässt sich Hastings nicht kleinkriegen und entwickelte zwei Innovationen, die für etwas Aufwind sorgten: „Cinematch Ranking“ war ein Algorithmus, der Nutzern personalisiert Filme vorschlug sowie „Watchlist“ mittels derer man Filme vormerken und automatisch liefern konnte, sobald der Film (wieder) im Verteilerzentrum vorhanden war.

Der Turnaround gelingt und dennoch muss alles neu gedacht werden

Tatsächlich gelingt es Netflix 2003 die 1-Million-Abonnenten-Marke zu knacken und wieder schwarze Zahlen zu schreiben. Bis 2006 erzielt das Unternehmen einen Jahresgewinn von 80 Millionen Euro und dennoch sieht Hastings, dass es keine Zukunft mit dem DVD-Versand gibt. Er erkennt das Ende des physischen Speichermediums und entscheidet sich 2007 dafür, auf Videostreaming zu setzen – alternativlos. Die digitale Transformation von Netflix.

Netflix setzt auf Streaming und damit auf Risiko

Verglichen mit heute ist die Streamingqualität im Jahre 2007 sehr niedrig. Das neue Angebot lässt sich vorerst nur auf Windows und nur mit dem Internet Explorer nutzen. Erst nach und nach werden in Partnerschaften mit Microsoft, Sony, Apple und Nintendo Netflix-Apps entwickelt. Und Netflix investiert vor allem massiv in die Verbesserung der Streamingqualität – alleine 40 Mio. Dollar in 2007.

Blockbuster meldet Insolvenz an

Die Wette mit der technologische Weiterentwicklung, ging voll auf: Streamingqualität und die Anzahl potenzielle Zugänge zu Netflix stiegen und ebenso die Mitgliederanzahl. Gleichzeitig boomte illegales Streaming und die DVD-Nutzung nahm rapide ab.

Blockbuster ist nicht auf den Zug aufgesprungen und musste 2010 bei einer Milliarde USD Schulden Insolvenz anmelden.

Im letzten Jahresbericht von 2019 weist Netflix einen Gewinn von 1,87 Mrd. USD bei einem Umsatz von mehr als 20 Milliarden USD aus.

Was lässt sich daraus lernen?

Ich wage zu behaupten, dass die Zeiten vorbei sind, in denen einen Branche so schnell so klar durch digitale Disruption umgekrempelt wird – zumindest im B2C-Bereich. Die Kraft der Digitalisierung wird heute ernster genommen. Und dennoch oftmals deutlich zu wenig proaktiv exekutiert, also so, wie es Netflix gemacht hatte.

Innerhalb kürzester Zeit, vollzog Netflix zwei große Innovationen: Den DVD-Versand per Post inkl. Abo-Modell und zweitens den Abo-Streamingdienst. Das zeigt das Verständnis, sich nicht auf einmal funktionierende Dinge ausruhen zu können. Und vor allem die so wichtige Risikobereitschaft, die es braucht, um echte Innovationen vorzubringen.

Natürlich ist dies auch ein Paradebeispiel für einen „Customer Centric Approach“: Netflix fand einen Weg, VideoseherInnen einen deutlich besseren Service und damit ein völlig neues Geschäftsmodell anzubieten.

Genau das sollten sich alle Unternehmen, einschließlich der
gerade so stark performenden großen GAFAs, immer wieder stellen:

Wohin bewegt sich der Markt und wie gelingt es mir, einen noch deutlich besseren Service anbieten zu können?

Lego: Der große digitale Turnaround

Lego Digitale Transformation
Lego hat heute wieder gut Lachen.

2004 stand Lego kurz vor der Insolvenz – 2018 erzielte man einen Umsatz von rund 5 Milliarden Euro mit Gewinnen von rund 30 Prozent (EBIT). Wie ist dem Spielzeughersteller aus Dänemark diese erfolgreiche Wendung in letzter Sekunde gelungen?

Das dänische Unternehmen wurde 1932 von Ole Kirk Christiansen gegründet und erlebte vor allem von 1970 bis 1991 eine erfolgreiche Expansion – davon haben bestimmt die meisten Leser profitiert – und erlitt dann aber von 1992 – 2004 einen stetigen Rückgang.

In 2003 und 2004 hatte Lego einen Verlust von rund 400 Million US-Dollar bei gerade mal einer Milliarde US-Dollar Jahresumsatz in 2004.

Unter der Führung von CEO Knudstorp gelang durch einen radikalen Veränderungsplan der Aufwärtstrend:

  • Interne Strukturen wurden umgebaut, um deutlich schlanker und Performance orientierter zu werden.
  • Man fokussierte sich wieder deutlich stärker auf den Einzelhandel als Kunden, und unterstütze dabei Lagerumschlagshäufigkeit und Umsatz zu steigern.
  • und vor allem: Lego wurde zu Plattform für neue Business Modelle

Lego als Plattform für neue Erlösquellen

Im Zuge der Umstrukturierung brachte Lego ebenso seine digitale Transformation ins Rollen und suchte nach neuen Erlösströmen. Man nutze den Wert der Marke für völlig neue Wege: Es entstanden Lego Filme, Mobile Games und Mobile Apps. Alleine der erste Lego Film erziele $468 Millionen Umsatz bei einem Produktionsbudget von gerade mal $60 Millionen.

Und nicht zuletzt verstand es Lego, seine Kunden stärker an sich zu binden, u.a. indem man selbst zu Designern werden konnte: Mit „Digital Designer“ – einem webbasierten 3D Design-Tool.

Walmart: Der drittgrößte IT-Spender der Welt

Walmart Digitale Transformation Beispiel

Nach Amazon und Alphabet kommt ein Konzern, der bisher nicht unbedingt für Tech-Investments bekannt war: Walmart. Der US-amerikanische Supermarkt-Riese hatte alleine in 2018 11,7 Milliarden Dollar in Technologie investiert.

Und neben 1.700 Mitarbeiter im Bereich „Digitalisierung“, hatte man für das Board noch 2 Tech-Schwergewichte gewinnen können: den CTO bekleidet nun der ehemalige Vice President von Amazon für Worldwide Retail Systems und den CDO-Titel trägt nun Googles ehemaliger Vice President and general manager of display, video, App-Werbung und Analytics.

Regal-Roboter und in Echtzeit wechselnde Preise

Unter anderem fließt die Investition in sogenannte Autonomes Mobile Robots (AMRs), also selbstfahrende Roboter, die sich um die Regale von Walmart kümmern. Ihr Job ist es, die Regal zu scannen und zu prüfen, ob genug Ware vorhanden ist, ob die Ware richtig positioniert ist und ob die Preiszuordnung stimmt. Schlechtes Bestands-Management führe zu weniger Sales und genau dabei können die Echtzeit-Daten der Roboter entgegenwirken.

Darüber hinaus testet Walmart Preisschilder, die mit einem Display versehen und vor allem online ansteuerbar sind. Dadurch können Preis aufgrund bestimmter Faktoren maximal kurzfristig angepasst werden, ohne Preisschilder auszuwechseln.

Anheuser-Busch InBev: Connected Breweries“

Anheuser-Busch InBev (AB InBev) – die große Brauerei-Gruppe der Welt, hat eine B2B Mobile App entwickelt, die Algorithmen nutzt, um verschiedenen Partner im Handel das „Nachschub-Management“ zu erleichtern. Das helfe helfe dem Retail nicht nur bei Bestellungen, sondern die Sales Represantives von (AB InBev) haben dadurch auch mehr Zeit, über neue Produkte und Brands zu informieren.

Darüber hinaus bedient man sich an IoT (Internet of Things), um die Brauereien zu sogenannten „Connected Breweries“ zu verwandeln. Vordergründig, um damit die Qualität, Quantität, Temperaturen und weitere Faktoren einer jeden Charge effektiv monitoren zu können.

Das Wichtigste und gleichzeitig die größte Herausforderung sei es, so der Vice President of Global Solutions, die Technologie wirklich zur Transformation einzusetzen und nicht nur der Technologie wegen.

Quellen: e-zigurat.com | cio.com | weforum.org | thelegocasestudy.com

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Christian Wochagg
Christian Wochagg
Co-Founder and CEO of Agentur Gerhard. On a mission to support companies making better decisions in the digital age.
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