Digital Labs: Eine unbequeme Zwischenbilanz

Jeder Dax-Konzern verfügt mittlerweile im Schnitt über 3 Innovationslieferanten: Digital Labs, Corporate Investments in Startups oder Accelerator-Programme.

Das "Manager Magazin" zieht Zwischenbilanz der Innovationslieferanten, die sie als "niederschmetternd" bewertet.

Digital Labs: “Einfach mal machen, ist gescheitert.”

Sich die Zukunft ins Unternehmen holen, neues Denken ermöglichen und dafür kleine Einheiten (Labs) gründen, die mehr oder weniger losgelöst vom Mutterkonzern neue Geschäftsideen entwickeln sollen. Ganz nach der coolen Startup-Kultur, die auf den "Safaris" im Silicon Valley kennengelernt wurde.

Die Einstellung, quasi für alles offen zu sein und alle Arten von Innovation abzudecken – direkt aus den Silicon Valley-Safaris importiert – würde aber nicht funktionieren, sagt Gleb Tritus, Geschäftsführer des Lufthansa Innovation Hub. Dafür brauche es einfach zu viele unterschiedliche Leute.

Dazu kommt, dass diese Innovation Labs doch nicht so losgelöst – wie propagiert – von der Mutterorganisation operieren können. Das führte zu Frustration bei den anfangs euphorischen Lab-Mitarbeitenden, wenn beispielsweise monatelang auf die rechtliche Freigabe für eine entwickelte App gewartet werden muss.

Gleichzeitig wird moniert, dass der Draht zu den hochrangigen Managern fehle. Im besten Fall sollte jemand aus dem Vorstand der Mutterorganisation für das Digital-Lab zuständig sein, um Dinge schnell bewegen zu können.

Und nicht zuletzt gibt es die Herausforderung, dass Mitarbeitende aus Mutter- und Tochtergesellschaft für unterschiedliche Ziele incentiviert werden: Während im Haupthaus die Margen und deren Optimierung im Zentrum steht, soll in den hippen neuen Büros langfristiges Neugeschäft entwickelt werden.

Eine schwierige Aufgabe also, zwei unabhängige Systeme mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten und KPIs zu managen.

Corporate Investment enttäuschen beide Seiten

Neben eigenen Innovationslabs investieren Großunternehmen, meist mit Minderheitsbeteiligungen, in Start-ups. Dabei erhoffen sich die Unternehmen neben Expertise-Zuwachs natürlich auch mittel- und langfristige Rendite. Das Investmentvolumen hat sich verfünffacht in den Jahren 2013 auf 2018, auf 53 Milliarden US-Dollar in 2018.

Nun zeigt allerdings eine aktuelle BCG-Studien, dass mit den Investments mittlerweile niemand mehr so wirklich glücklich ist: Die Hälfte der Unternehmen sieht ihre Erwartungen nicht erfüllt und noch enttäuschter von der Kooperation sind die Start-ups selbst.

Wem dies entgegen dem Trend besser zu gelingen scheint, ist Alex Springer: Mit nunmehr Beteiligungen an 102 Start-ups – u.a. das mit 3,5 Mrd. bewertete Vorzeige-Start-up N26 – werden dabei Erträge "über dem Wagniskapitaldurchschnitt" erwartet. Wir dürfen gespannt sein.

Accelerator-Programme wieder eingestellt

Mit der dritten Säule, den Accelerator-Programmen, holten sich Unternehmen junge Start-ups mittels Beteiligung ins Haus, um diese mit Mentoren sowie infrastrukturellen und finanziellen Ressourcen zu skalieren. Jedoch scheint auch dabei der große Erfolg auszubleiben, wenn das Schließen der Acceleratoren-Programme von Microsoft in Berlin, Sky, Scout24 oder auch O2 als Indiz dafür angesehen werden kann.

Eine neue Hoffnung: Venture Clients

Finden traditionelle Konzerne keinen gewinnbringenden Weg durch die Digitale Transformation? Sind alte Geschäftsmodelle dem Scheitern verurteilt? Oder fehlt es einfach an Erfahrung, um Ressourcen in der digitalen Transformation effektiv einzusetzen?

Mittlerweile wenden Unternehmen sich günstigeren Konzepten zu, den sogenannten "Venture Clients".

Die Idee ist deutlich pragmatischer:
Unternehmen setzen interne Task Forces auf, die Probleme in einzelnen Abteilungen identifizieren. Parallel werden Start-ups gescoutet, die dafür passende Lösungen anbieten und sodann werden bezahlte Pilotprojekte aufgesetzt. Dadurch wird schnell feststellen, ob Dinge in der Praxis funktionieren, gebraucht und auch skaliert werden können.

Die neue Transformationsstrategie der Konzerne liegt demnach nicht im Visionieren, sondern darin, aus den tagtäglichen Problemen heraus innovative Lösungen zu entwickeln.

Artikel im Manager Magazin Premium-Abo lesen Photo by Daria Nepriakhina on Unsplash

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Christian Wochagg
Christian Wochagg
Co-Founder and CEO of Agentur Gerhard. On a mission to support companies making better decisions in the digital age.
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