Digital Work
Die wertvollsten Erkenntnisse der neuen DAK-Studie zu Homeoffice
Im Zuge der Corona Pandemie hat sich die Anzahl der Mitarbeiter in Deutschland, die aus dem Homeoffice arbeiten, fast verdreifacht. Auch Unternehmen mit einer starken Präsenzkultur haben aus der Notwendigkeit heraus über Nacht die Voraussetzungen für die Arbeit von zuhause geschaffen. Wie Mitarbeiter diese Veränderung ihrer Arbeitsrealität wahrnehmen, zeigt eine neue DAK-Studie.
Mitarbeiter schätzen das Homeoffice
Insgesamt empfinden Mitarbeiter, die ihren Arbeitsmittelpunkt nach Hause verlegt haben, die Arbeit als angenehmer, und sehen zahlreiche Vorteile dieser Arbeitsweise. So steigt zum Beispiel die Produktivität: Jeder zweite Befragte in der Studie meint, von zuhause produktiver arbeiten zu können. Außerdem schätzen die Mitarbeiter den Zeitgewinn durch den Wegfall der Pendelzeit sowie die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie aufgrund einer flexibleren Verteilung der Arbeitszeit.
Was fehlt, ist der Austausch und soziale Kontakt
Trotz aller positiven Veränderungen ergeben sich auch neue Herausforderungen im Arbeitsalltag. Einen wesentlichen Nachteil von Homeoffice sehen drei Viertel der Befragten im fehlenden direkten Kontakt mit Kollegen. Beinahe die Hälfte sieht außerdem die kurzfristige Absprache mit Kollegen oder Vorgesetzten als erschwert. Gleichzeitig vermisst fast jeder Zweite die klare Trennung zwischen Arbeitsalltag und Privatleben.
Diese Herausforderungen stellen Führungskräfte vor zentrale Fragen:
Wie stellt man im Homeoffice eine geeignete Arbeitsumgebung und –struktur sicher? Wie stärkt man die Beziehungen im Team von zuhause aus?
Insbesondere der soziale Kontakt zwischen Kollegen und innerhalb des Teams muss bei Remote Work gefördert werden, um den negativen Effekten des Alleinseins entgegenzuwirken. Hier sind neue Ansätze gefragt. Diese können von der Etablierung virtueller Team-Lunches, über die Einführung von Kollaborationstools hin zu internen Workshops reichen.
Homeoffice ist mehr als nur ein Corona-Trend
Lohnt sich aber die intensive Auseinandersetzung mit der Homeoffice-Situation oder handelt es sich am Ende doch nur um einen Trend in der Krise?
Die Studienergebnisse zeichnen in diesem Zusammenhang ein klares Bild: Über 75% der befragten Mitarbeitenden möchten auch nach der Corona-Krise die Arbeit im Homeoffice fortführen. Die Erfahrung einer flexibleren Gestaltung des Arbeitsalltags, und andere Vorzüge des Homeoffice, werden die Anforderungen von Mitarbeitenden für die Zukunft prägen. Unternehmen werden daher auch auf lange Sicht gefordert sein, den Digitalisierungs-Schub im Hinblick auf Workspace-Konzepte und Arbeitsweisen wahrzunehmen und für sich zu nutzen.
Ganze Studie zum Nachlesen Eigener Erfahrungsbericht dazu im Agentur Gerhard BlogDigital Work
Wie Remote Work die Führungsrolle verändert
Microsoft widmet sich in einer kürzlich durchgeführten internen Studie in den USA den Veränderungen in den Gewohnheiten von Mitarbeitenden und Führungskräften mithilfe von Workplace-Analytics und Sentiment-Umfragen. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass Austausch und Kommunikation insbesondere in Zeiten der Krise und Veränderung der Schlüssel zum Erfolg sind.
Warum sich mehr One-on-Ones lohnen
Remote Work verändert die Rolle von Führungskräften und geht auch mit neuen Aufgaben im Hinblick auf Mitarbeiterführung einher. Die Microsoft-Studie zeigt eindrücklich, dass sich die Zeitinvestition von Managern in direkte Gespräche mit ihren Mitarbeitenden während der Corona-Pandemie auszahlt. Die Mitarbeitenden, deren Manager zu Beginn der Corona-Pandemie mehr Zeit in One-one-Ones investiert haben, weisen einen geringeren zeitlichen Mehraufwand während der Krise auf. Bei Mitarbeitenden, die nur wenig direkten Austausch mit ihren Managern hatten, beläuft sich die zusätzliche Arbeits- und Kollaborationszeit auf das Doppelte.
Auch Flexibilität braucht Management
Warum macht dieser direkte Austausch zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften so einen großen Unterschied?
Die Einführung von Remote Work verändert den Arbeitsalltag von Grund auf und schafft neue Gewohnheiten. Beispielsweise, so zeigt die Microsoft-Studie, arbeiten Mitarbeiter im Durchschnitt vier Stunden länger in der Woche. Die Umfrage deutet darauf hin, dass dies an einer flexibleren Gestaltung des Arbeitsalltags liegt, welche mehr Unterbrechungen für Pausen, Sport oder die Betreuung von Kindern erlaubt.
Das klingt erstmal positiv, geht aber mit einer verschwimmenden Grenze zwischen Arbeits- und Privatleben einher. Mitarbeiter überschreiten ihre gewohnten Arbeitszeiten und sind auch häufiger am Wochenende online als zuvor. Hier sind Führungskräfte gefragt, ihren Mitarbeitenden dabei zu helfen, mit dieser neuen Flexibilität umzugehen sowie bei Zeitmanagement und Priorisierung zu unterstützen.
Neue Routinen und Arbeitsweisen
Die Veränderungen durch die Einführung von Homeoffice machen neue Routinen, Prozesse, Tools und Arbeitsweisen erforderlich, welche die Anforderungen von Digital Work erfüllen. Digital Leadership und die (Ein-) Führung von Mitarbeitenden in das digitale Arbeiten gewinnen durch die Corona-Krise verstärkt an Bedeutung.
Einen ersten Schritt kann hierbei die Etablierung regelmäßiger virtueller One-on-Ones oder auch erweiterter Team Meetings darstellen. Der regelmäßige Austausch zu dem neuen Arbeitsalltag legt zentrale Herausforderungen offen und bietet Raum, gemeinsam Lösungsansätze zu entwickeln. So können zum Beispiel digitale Kollaborationstools die kreative Zusammenarbeit im Team stärken oder online Planungs-Tools bei der Priorisierung und der Arbeitsverteilung helfen.
Anpassungsfähigkeit und die Offenheit für neue Herangehensweisen ist in dieser Zeit sowohl vom Unternehmen als auch von seinen Mitarbeitenden und Führungskräften gefragt. Den Führungskräften kommt in diesem Zusammenhang jedoch eine entscheidende Rolle zu. Nur wenn sie selbst den Veränderungen offen und positiv gegenüberstehen, werden auch die Mitarbeitenden eine entsprechende Bereitschaft für neue (digitale) Arbeitsweisen zeigen.
Im besten Fall werden neue Gewohnheiten und Learnings aus der Homeoffice-Zeit auch in der Zeit nach der Krise übernommen und dafür genutzt, die Unternehmenswerte und Kultur an das digitale Zeitalter anzupassen.
Microsoft-Studie zum NachlesenDigital Leadership
Die wichtigsten Eigenschaften von Führungskräften
Google hat seine Liste der wichtigsten Eigenschaften einer Führungskraft aktualisiert. Als Nebeneffekt seines Projektes «Oxygen», das nachweisen sollte, dass Manager in einem Unternehmen überflüssig sind, hat Google diese Eigenschaften ab 2002 eruiert. Google unterrichtet seine Führungskräfte seitdem in diesen. Die 10 Eigenschaften mit eigenen Ergänzungen:
Eine gute Führungskraft…
1. … ist ein guter Coach.
Das “Coaching”, als eine der wesentlichen Eigenschaften einer Führungsperson, wird von Google hervorgehoben. Es ist auch Teil des Models «Leadership, Manager, Coach» u.a. des Fundraising Leadership ™, welches beschreibt, welche drei Aufgabengebiete eine Führungskraft beherrschen sollte.
Der Leader ist eine Person, die mit gutem Beispiel voran geht und dabei die Menschen motiviert, fordert und fördert. Sie kann dies entsprechend gut und hat u.a. eine sehr gute Wirkung auf die Mitmenschen. Es beinhaltet das natürliche positive «Mitziehen», wie auch das oft als negativ erlebte (unnatürliche) «Nachziehen/Stoßen».
Der Manager ist eine Person, die sehr gut organisieren und orchestrieren kann. Dazu zählen u.a. die Kompetenzen die richtigen Ziele zu setzen sowie Themen und Aufgaben zu erfassen, zu strukturieren, zu delegieren und zu steuern.
Der Coach ist eine Person, die andere Menschen in ihrem Tun begleitet. Sie kann einen Prozess begleiten oder/und eine inhaltliche Begleitung übernehmen. Ein Coach ist dabei nicht mit einem Berater zu verwechseln, da der Berater nicht begleitet, sondern Rat (auf bestimmte Fragen) gibt.
2. … stärkt das Team und betreibt kein Micro-Management.
Die Führungskraft ermächtigt das Team und seine Akteure. Sie delegiert damit nicht nur Aufgaben, sondern lässt jeden Mitarbeitenden der Chef seiner eigenen Aufgaben sein. Im Idealfall kümmern sich somit die Mitarbeitenden um die Aufgabenbeschaffung. Die Führungskraft fordert, fördert und unterstützt sie bei der Ausführung – und betreibt entsprechend keine Mikro-Steuerung und Mikro-Management. Jeder Mitarbeitende ist der eigene Leader und Manager seiner Aufgaben und seines Arbeitsgebietes.
3. … schafft das entsprechende Umfeld.
Die Führungskraft schafft ein Umfeld, in dem sich alle als Teil des Ganzen sehen – auch im Hinblick auf die Erreichung der Ziele. Sie kümmert sich mit dem Team um den Erfolg (die Zielerreichung) und das Wohlbefinden aller Teammitglieder.
4. … ist selbst produktiv und resultatorientiert.
Die Führungskraft ist selbst (auch) produktiv und dabei (immer) resultat-orientiert. Ebenso wie die Mitarbeitenden verfolgt sie und liefert «Lieferobjekte» – und damit Resultate, als Teil der Strategie-Umsetzung.
5. … kommuniziert gut und wertschätzend.
Die Führungskraft beherrscht die wertschätzende Kommunikation (vgl. dazu u.a. «Wertschätzende Kommunikation» von Marshall Rosenberg). Sie hört zu und verwendet wertschätzend das Wiedergegebene. Dazu ist sie eine gute proaktive Kommunikatorin, die Informationen proaktiv weitergibt und nichts verheimlicht, verschleiert oder Informationen bewusst verändert.
6. … unterstützt die Laufbahn der Mitarbeiter und diskutiert deren Leistungen.
Die Führungskraft ist der erste Laufbahn-Coach und unterstützt somit die Karriere jedes einzelnen Mitarbeitenden. Dabei diskutiert sie sowohl die Ziele der Mitarbeitenden als auch deren aktuell gegebene und erwartete Leistung. Die Führungskraft begleitet somit die Mitarbeitenden auf ihrem persönlichen beruflichen Weg – auch wenn dies ggf. entgegen den Interessen des Unternehmens ist (z.B. da eine Person sich beruflich umorientieren möchte).
7. … hat eine klare Vision oder/und Strategie.
Die Führungskraft verfolgt eine klare Vision für und mit dem Team. Sie kommuniziert und diskutiert diese mit dem Team – und beteiligt das Team im Idealfall an der Ausarbeitung der Strategie, um die Vision zur Wirklichkeit zu machen.
8. … hat die Schlüssel-Kompetenzen für die Unterstützung und Beratung des Teams.
Die Führungskraft ist nicht nur Leader, Manager und Coach der einzelnen Mitarbeitenden. Sie unterstützt und berät ihr Team auch fachlich. Dabei fördert sie die gegenseitige fachliche Unterstützung und Beratung innerhalb des Teams. Sie unterstützt vornehmlich strategisch, und weist dazu auch Fachwissen im Arbeitsbereich des Teams aus. Die Führungskraft unterstützt dadurch ihre Mitarbeitenden bei Entscheidungen sowie entscheidet auch selbst fachgerecht.
9. … arbeitet abteilungsübergreifend.
Die Führungskraft arbeitet im gesamten Unternehmen mit und somit abteilungsübergreifend. Die Führungskraft ist nicht (nur) der Kopf der eigenen Fachabteilung und ist nicht der Verfechter ihres Silos.
10. … ist ein guter Entscheidungsmacher und -träger.
Die Führungskraft ist eine gute Entscheidungsträgerin und Entscheidungsmacherin. Wie bereits bei Punkt 8) erwähnt, beinhaltet dies nicht nur die Entscheidung selbst zu treffen, sondern auch mit dem Team oder einzelnen Akteuren Entscheide auszuarbeiten. Als verantwortliche Person des Teams trägt und vertritt sie die eigenen (Team-) Entscheide im Unternehmen.
Gute Erläuterung dazu auch im Business Insider-Magazin Original bei GoogleDigital Transformation
Merkmale der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen
In unserem Blog beschreibt Damian Kirtz, was der Unterschied zwischen Digitalisierung und Transformation eines Geschäftsmodells ist, und erläutert dabei die wichtigsten Merkmale der digitalen Transformation eines Geschäftsmodells sowie das „How to do“ dafür.
Folgend eine persönlich gestaltete Zusammenfassung einzelner Merkmale bei der Transformation von Geschäftsmodellen. Die Merkmale können einzeln, oder in Kombination, angewendet werden.
1) Transformation des Zugangs
Meine erste Erinnerung an ein „digitales Geschäftsmodell“ ist wohl die Buchung einer Reise über das Internet. Nicht mehr ins Reisebüro gehen müssen oder eine Firma anrufen – wie ich es noch als Kind erlebte – sondern auf dem Mac meines Vaters unseren Flug und das Hotel buchen. Dazu kamen dann bald die ersten Käufe von Büchern und CDs in einem Online Shop.
Der digitale Zugang zur Nutzung eines Angebotes – sei es der Kauf oder die Miete eines Produktes, oder die Nutzung einer Dienstleistung – ist ein wesentliches Merkmal der digitalen Transformation. Es beinhaltet sowohl die Digitalisierung des Zugangs (online statt offline), wie auch die optimale Gestaltung dieses Zuganges für die Nutzung aus Sicht des Konsumenten. „Accessibility“, „Usability“ und „Convenience“ sind dafür gängige Buzzwords.
2) Transformation der Besitzform
Eine Matratze mieten anstatt sie zu kaufen?
Konnte ich mir nicht vorstellen, bis ich von einem Unternehmen erfuhr, welches Matratzen und gesamte Betten an Spitäler und Pflegeeinrichtungen vermietet. Das Bedürfnis dafür war bereits vorhanden: Die Pflegeeinrichtungen müssen die Matratzen nach x-Nächten austauschen. Da brauchen sie keinen lebenslangen Besitz der Matratze. Eine zeitlich beschränkte Nutzung reicht.
Dieses Beispiel beinhaltet ein weiteres wesentliches Merkmal der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen – die Veränderung der Besitzform. Dieses Merkmal ist schon sehr alt, und erlebt durch die Digitalisierung sowie neue Lebensgewohnheiten noch mehr an Relevanz. Lebenslanges Besitzrecht ist heute nicht mehr überall erwünscht, oder wird nicht mehr benötigt. Eine zeitliche Beschränkung des Besitzrechtes, und somit eine Miete, reicht oft auch.
«Kauf» und «Miete» als Besitzform – das zeitliche Nutzungsrecht als ein wesentlicher Aspekt eines jeden Geschäftsmodells. Mit dem auch heute noch ein Unterschied zur Konkurrenz gemacht werden kann.
3) Digitalisierung des Produktes
Auch, dass ich mal meine gesamte Musiksammlung in einem kleinen Gerät, kaum größer als eine Zigarettenschachtel, haben werde, war für mich mehr Utopie als Traum in den 90er-Jahren. Doch dann kam der MP3-Player und kurz darauf der iPod.
Zugegeben, die Musik-Industrie musste durch Napster & Co. zur Digitalisierung ihres Produktes gezwungen werden. Sie tat sich Jahre lang schwer damit (WMA -DRM-Format lässt grüßen). Dabei verloren ihre Akteure viel Zeit, und investierten ihre Energie und Zeit ins Verhindern, anstelle neu zu denken und Neues zu erschaffen.
Nach der reinen Digitalisierung des Produktes – von Vinyl und CD zum MP3 – kam die nächste große Veränderung. Wiederum nicht durch die Musikindustrie selbst initialisiert.
4) Transformation des Produktes/Angebotes
Durch neue Anbieter, insbesondere Spotify, konnten die Konsumenten die Musik nicht mehr (nur) als einzelne Produkte erwerben. Es wurde möglich, den Zugriff auf eine ganze Sammlung von (digitalisierter) Musik zu erwerben. Dadurch kam es, neben dem digitalen Zugang, der Besitzform und der Digitalisierung des Produktes, zur nächsten großen Veränderung des Geschäftsmodells. Das Produkt an sich veränderte sich – vom Besitz eines einzelnen Produktes (CD, MP3) hin zum zeitlich befristeten Zugriffsrecht auf viele Produkte (Musiktitel).
Die Ausgestaltung des Angebotes – hier im Beispiel die eines Produktes – ist ein weiterer wesentlicher Aspekt bei der Transformation eines Geschäftsmodells. Dies gilt natürlich auch bei Dienstleistungen als Angebot. Der Zugang an sich kann bereits ein Angebot darstellen. Die enthaltenen Produkte sind dann nur Teil des Leistungsangebotes.
5) Transformation der Leistungserbringung
Ein weiteres wichtiges Merkmal ist die Veränderung der Leistungserbringung durch einen Anbieter. Vermitteln – anstelle selbst Anbieten. Eigentlich nichts neues – so taten doch genau dies die Reisebüros auch. Doch in vielen Branchen vergingen Jahre, bis neue Anbieter ganze Branchen veränderten.
Die Beförderung von Menschen nicht mehr selbst anzubieten, sondern nur noch die Vermittlung von Konsumenten und Leistungserbringer (Fahrern mit ihren Fahrzeugen) als Geschäftsmodell – das wahrscheinlich bekannteste Beispiel dafür ist Uber.
Airbnb (Vermittlung von Aufenthaltsorten) oder Careship (Vermittlung von Pflegepersonal) sind zwei von weiteren unzähligen Beispielen, wie sich ganze Branchen und ihre Geschäftsmodelle durch die Veränderung der Leistungserbringung mit Hilfe der Digitalisierung verändern.
6) Radikal mutig und innovativ
Die Beispiele zu den verschiedenen Merkmalen können beliebig erweitert werden. Gemeinsam haben alle, dass ein Unternehmen radikal mutig, und/oder innovativ war, sein Angebot komplett anders zu gestalten. Auch wenn es im ersten Moment für das Unternehmen selbst keinen wirtschaftlichen Vorteil brachte – so doch für die Endkonsumenten.
7) Ausrichtung auf bestehende oder neu zu erzeugende Bedürfnisse
Dabei bringt die Erschaffung von neuen, bisher unbekannten Bedürfnissen bei den Konsumenten einen Erfolgsfaktor und zusätzliches Merkmal der digitalen Transformation hervor. Bedürfnisse nicht nur befriedigen, sondern auch erschaffen – und entsprechend ein bedürfnisgerechtes Angebot anbieten. Durch die digitale Form des Angebotes und ihres Zugangs ist dies einfacher geworden.
Das Gestalten von Angeboten für (zukünftige) Bedürfnisse der Konsumenten führt auch zu einem enormen Vorsprung ggü. dem Markt und der Konkurrenz. Wer von Anfang an neu und dadurch anders denkt und handelt, hat in allen Belangen – intellektuell, technologisch, organisatorisch etc. – eine grundsätzlich andere Ausgangslage als ein Unternehmen, das gezwungen wird, sich zu verändern.
8) Neues Mindset als Grundlage des Tuns
Das Mindset ist somit bei der digitalen Transformation des Geschäftsmodells entscheidend. «Können wir nicht machen, kriegen wir nicht hin etc.» – ist der Beginn vom Ende. Radikal mutig und innovativ neu denken – das ist das Mindset der zukünftigen Gewinner.
«Das gibt’s doch nicht – unmöglich, unglaublich» sollte der Konsument denken – und nicht das Unternehmen bzw. seine Akteure. «Customer Centricity», «Customer First» – es gibt viele neue Begriffe dafür. Dabei sollen nicht nur die Bedürfnisse der Konsumenten uneingeschränkt befriedigt werden – koste es was es wolle – sondern auch neue Bedürfnisse bei den Konsumenten geschaffen werden.
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