Digital Transformation
Gehalts-Bonus für Office-Anwesenheit? Zeit für einen besseren Führungsstil.
Ein Kommentar von Christian Wochagg
Ich bekomme von Bekannten mit, dass Mitarbeiter*innen monetär belohnt werden, wenn man im Office statt im Home Office arbeitet.
Da muss das Vertrauen in seine Mitarbeiter*innen schon sehr gering sein. Oder die Vorstellungskraft, dass Online-Zusammenarbeit auch vergleichbare Ergebnisse liefern kann.
Laut der neuen Studie von ServiceNow wollen mehr als die Hälfte der Beschäftigten die neuen Arbeitsweisen beibehalten, während fast jede zweite Führungskraft zu gewohnten Arbeitsprozess zurück will.
Woran liegt das? Ich denke, es hat mit Kontrolle und dem Gefühl zu tun, Dinge unter Kontrolle zu haben.
Meiner Meinung ist das jedoch oftmals eine „Schein-Kontrolle“: Man sieht, dass Mitarbeiter*innen arbeiten, also sind sie produktiv. Sieht man sich dann retrospektiv an, wie viele Stunden dabei wirklich produktiv gearbeitet wurden, kann dies ein ganz anderes Bild darstellen.
Vor Ort zu sein, heißt nicht gleich produktiver zu sein.
Wenn es um Kontrolle geht, geht es ja eigentlich darum, dass Mitarbeiter*innen gute Ergebnisse erzielen sollen. Meiner Meinung nach erzielt man die nicht automatisch besser indem man im Office sitzt oder im Homeoffice. Sondern durch ein beidseitiges Verständnis, was die Erwartungshaltung und die Ziele sind.
Sind die Erwartungshaltung und Ziele geklärt, haben sowohl Arbeitnehmer*in als auch Arbeitgeber*in ein besseres Leben.
Erstere braucht kein schlechtes Gewissen zu haben, mal 1,5 Stunden tagsüber „unproduktiv“ zu sein, weil gerade die Yoga-Session besser reinpasst. Und Zweitere kann sich mehr auf die des Beurteilung des Arbeitsergebnisses fokussieren anstatt ständig hinterher zu kontrollieren.
Diese freiwerdende Zeit sollte m.M. nach besser in fachliches Begleiten und Challengen der Mitarbeiter*innen investiert werden, anstatt in die Sorge, wie man das Team möglichst dauerhaft ins Büro bekommt.
Klar, Erwartungshaltungen und Ziel sind sicher nicht als etwas einmaliges zu sehen, sondern, aus meiner Perspektive, seit Covid eine deutliche intensivere und fortlaufende Management-Aufgabe.
Die neue Remote-Situation hilft uns vor allem auch dabei, den Erfolg von Mitarbeiter*innen und Führungskräften daran zu beurteilen, nicht wie „laut“ jemand ist, sondern daran, ob die Erwartungshaltung und Ziele wirklich erfüllt werden.
Zeit für ein besseres Erwartungsmanagement und einen auf Vertrauen aufbauenden Führungsstil.
Zum Original-Artikel auf LinkedInBeispiel Digitale Transformation
Sehr schnell ein neues Geschäftsfeld erschließen
Der Designmöbel-Hersteller Conmoto aus Münster stattete vor der Corona-Krise Hotels (Ritz-Carlton Wien), Fußballvereine (Borussia Mönchengladbach) oder Veranstalter (Mercedez-Benz-Arena) mit seinen Designmöbeln aus. Durch die Corona-Lockdowns fielen jedoch größere Projekte und damit Erlöse weg.
Gründer und CEO Johannes Wagner erzählt im W&V-Podcast „Was Helden tun“, wie er in wenigen Wochen mit hygn.me eine neue Marke auf die Beine stellte, die puristisch designte, modulare Hygienelösungen herstellt und anbietet. Es ist unserer Meinung nach ein Lehrstück, wie innerhalb kurzer Zeit durch Innovationen neue Geschäftsfelder erschlossen und dabei die digitalen Möglichkeiten genutzt werden können.
Innerhalb von zwei Wochen ein neues Geschäftsmodell erfunden
Johannes Wagner erzählt im Podcast wie innerhalb weniger Wochen Aufträge für seine Designmöbel gestoppt wurden und damit wichtige Erlöse weg brachen. Bei einer Autofahrt fiel ihm an einer Tankstelle auf, dass es keine guten Hygienelösungen gibt.
„Was für ein Chaos mit den Desinfektionsmitteln und Masken. Sieht nicht vernünftig und gut aus, da ist keine Struktur“ – schildert er seine Gedanken sinngemäß im Podcast. Wieder zurück im Auto überlegte er sich, dass Hygiene einen anderen Stellenwert bekommen sollte. Hygiene sollte Spaß machen und etwas sein, was als Marke einen Wiedererkennungswert hat, sodass die Menschen Lust bekommen, sich daran zu beteiligen. Gleichzeitig sollen Unternehmen ihrer Kundschaft vermitteln können, dass sie sich wirklich um die Hygiene kümmern, anstatt nur schnell ein Desinfektionsmittel aus dem Drogeriemarkt und ein paar Papiertücher bereit zu stellen.
Von der Idee zur Umsetzung in zwei Wochen
Noch während der weiteren Autofahrt rief er einen Designer an und beauftragte ihn, innerhalb von zwei Tagen einen Entwurf für ein Hygienemöbel zu liefern. Außerdem begann er, seine eigene Produktion auf eine entsprechende Serienproduktion umzustellen. Innerhalb der nächsten zwei Wochen wurde eine Marke angemeldet, eine Website hochgezogen, die Produkte fertig entwickelt und eine Serienproduktion vorbereitet. Hygn.me war geboren!
Die Kernidee dahinter ist, Hygiene zu einer richtigen Brand zu machen und dabei die eigene vorhandene Kompetenz für Design und Funktionalität zu nutzen. Und damit eine augenscheinliche Marktlücke zu schließen: Premium Hygiene Lösungen anzubieten, und damit Unternehmen anstatt nur eines simplen Desinfektionsspenders ein Premium Möbel zur Verfügung zu stellen, das sich sehen lässt und den Besitzern und Benutzern gleichermaßen Freude bereitet.
Nachhaltiges neues Geschäftsmodell
Johannes Wagner ist überzeugt, dass Hygiene immer mehr ein Bestandteil unserer Kultur werden wird, und entsprechend mittelfristig Unternehmen – von Arztpraxen über Büros bis Restaurants – die notdürftig aufgebauten Stationen durch die Installation von hochwertigen Lösungen ersetzen werden. Er nennt hier als Beispiel Restaurants, die einen hohen Standard in der Küche und im Service haben, ihren Gästen am Eingang jedoch nur ein Fläschchen Desinfektionsmittel und ein paar Papiertücher anbieten.
Premium Hygienelösungen wie von Hygn.me werden seiner Meinung nach deshalb schnell zu einem Erfolgsfaktor werden – entsprechend sieht er da noch viel Potential für seine Marke. In den kommenden Monaten wird sich für Hygiene ein anderes, höheres Niveau in in Deutschland etablieren und das nicht nur in der Gastronomie, sondern auch u.a. im Business Umfeld.
Sein neues Geschäftsmodell ist somit nicht einfach ein aus der Not entstandener, kurzfristiger Lückenbüßer. Es ist ein nachhaltiges Geschäftsmodell, das ihm sogar erlaubt, ganz neue Kundengruppen als mit dem bisherigen Geschäftsmodell zu erschließen. Neue Beziehungen werden mit Hygn.me aufgebaut, welche zukünftig durch das Unternehmen gepflegt und genutzt werden können. Er versteht diese auch als einen großen neuen Wert für sein gesamtes Unternehmen – und somit auch als etwas, dass zusätzlich zu den neuen Erlösen einen großen Wert hat (Vgl. dazu auch unseren Artikel „Kundenbeziehungen sind wichtiger als Profit“ aus der letzten Beyond Digital-Ausgabe).
Nutzung der digitalen Markterschließung
Hygn.me hat gemäß der Aussagen von Johannes Wagner eine große Bekanntheit innerhalb von nur sechs Monaten aufbauen können. Etwas, wofür er bei Conmoto 20 Jahre hart gearbeitet hat. Erfolgsentscheidend war dabei die starke Nutzung der digitale Kanäle für die Bekanntmachung und den Verkauf, sehr gute PR, sowie der Multiplikationseffekt der wachsenden Kundschaft. Die heute bereits über 2000 Kunden haben seine Premium Hygienelösungen in ihren Unternehmen, und begeistern damit die eigenen Kunden. Dies führt zu wiederum zu neuen Kunden für Hygn.me – ohne dafür Werbeausgaben zu tätigen.
Im Podcast erzählt er weiter von seinen Plänen, wie u.a. der Marktvergrößerung durch die Lancierung von neuen Produkten im B2C-Bereich und den seiner Meinung nach auch bei Privatpersonen steigenden Bedürfnissen nach hochwertigen Hygienelösungen.
Unserer Meinung nach ist Hygn.me ein sehr schönes Beispiel aus Deutschland, wie die digitale Transformation als Chance genutzt werden kann. Die veränderte Marktlage aufgrund der Corona Pandemie wurde als Chance gesehen – wodurch ein bestehendes Unternehmen ein neues, nachhaltiges Geschäftsmodell aufbauen und etablieren konnte
Disclaimer: Agentur Gerhard unterstützt Conmoto und Hygn.me beratend bei der digitalen Markterschließung.
Der Podcast zum Nachhören (Dauer: 20 min.)Digital Transformation
Die größten Hürden von mittelständischen Unternehmen in der digitalen Transformation
In den letzten Jahren hat sich auch bei den mittelständischen Unternehmen viel getan hinsichtlich Digitalisierung und auch digitaler Transformation. Dennoch beobachten wir in der Praxis, dass auch heute noch viele mittelständische Unternehmen mit unterschiedlichen großen Hürden bei der digitalen Transformation zu kämpfen haben.
Ein Überblick über die 15 größten Hürden von mittelständischen Unternehmen in der digitalen Transformation zeigen wir in einem aktuellen Blogbeitrag auf. An dieser Stelle die ersten drei exemplarische Hürden.
Unklare Wirkungsfelder
Eine Hürde, die uns im Kontakt mit Unternehmen immer wieder begegnet, ist die Unwissenheit. Was bedeutet digitale Transformation konkret? Welche Bereiche betrifft es?
Mittelständische Unternehmen wissen oft nicht, was die Wirkungsfelder der digitalen Transformation sind und damit, wo sie mit ihren Transformationsbestreben wirksam werden können und sollten. Unserer Erfahrung nach wird stattdessen die digitale Transformation oftmals zu groß gedacht und angegangen – wie ein riesiger Berg, den es in einem einzigen Lauf zu überqueren gilt. Dabei sind es vielmehr verschiedene Pfade, die miteinander oder nacheinander gegangen werden können. Welche Wirkungsfelder hierbei relevant sind, zeigen wir in den 9 Feldern der digitalen Transformation. Dabei wird ersichtlich, dass jedes mittelständische Unternehmen die digitale Transformation angehen und meistern kann. Jedes Unternehmen beginnt dabei mit dem Wirkungsfeld (oder mit den Wirkungsfeldern), welches am wirksamsten oder naheliegendsten ist (z.B. weil da der größte Handlungsbedarf liegt).
Unklare, unbestimmte Reife des Unternehmens
Kennt ein Unternehmen die möglichen Wirkungsfelder der digitalen Transformation nicht, so kann es auch nicht den eigenen digitalen Reifegrad bestimmen. Für eine erfolgreiche Transformation ist es jedoch wesentlich, die digitale Reife des eigenen Unternehmens zu kennen. Dabei ist es essenziell, dies differenziert zu tun. Also die Reife für die unterschiedlichen Wirkungsfelder zu bestimmen, um so ein differenziertes Gesamtbild zu erhalten. Dies ermöglicht, die richtigen Felder in der richtigen Reihenfolge angehen zu können – und so den schnellstmöglichen und größten Nutzen bei der Arbeit am eigenen digitalen Reifegrad zu erhalten. Ohne wirksame Erfolge ist die digitale Transformation gerade bei mittelständischen Unternehmen zum Scheitern verurteilt. Zu hohe Kosten und zu viel Zeit wird dann in etwas investiert, das keinen Mehrnutzen für die eigenen Unternehmensziele liefert. Dies führt automatisch zur Verstärkung von weiteren, nachfolgend beschriebenen Hürden.
Im Artikel „Grad der digitalen Reife in mittelständischen Unternehmen bestimmen“ gehen wir auf die Bestimmung der eigenen Reife der digitalen Transformation ein.
Keine Strategie für das Vorgehen
Sind die Wirkungsfelder und der eigene Reifegrad der digitalen Transformation einem mittelständischen Unternehmen bekannt, kann das Unternehmen auch die Strategie der digitalen Transformation erarbeiten. Die Strategie bestimmt, was gemacht wird und warum es gemacht wird. Daraus kann ein optimales Vorgehen abgeleitet werden.
Eine fehlende Strategie ist eine Hürde, die nicht nur bei Mittelständischen Unternehmen anzutreffen ist – und für jedes Unternehmen verheerende Folgen hat. Weiß das Management eines Unternehmens nicht, warum es was tun soll oder warum es etwas tut, so werden die eigenen Tätigkeiten niemals zum Unternehmenserfolg beitragen. Alles was ein Unternehmen tut, Geschäftstätigkeiten, Projekte, Initiativen und Prozesse – muss auf den Unternehmenserfolg und somit die Unternehmenszielerreichung einzahlen. Entsprechend gehören in jede Strategie auch SMART formulierte Ziele.
Wir beobachten auch im Jahr 2020 noch, dass viele Unternehmen ohne Strategie die digitale Transformation angehen wollen. Dies zeigt sich im Alltag oft an Insellösungen und einzeln laufenden Projekten. Die digitale Transformation kann jedoch nicht als Silo-Maßnahme erfolgreich bestritten werden. Sie betrifft das ganze Unternehmen.
Wichtig bei der Strategie ist dazu, dass sie schnellstmöglich zum Leben kommt. Und nicht ein Papier in einer Schublade bleibt. Entsprechend wichtig ist es, diese im Unternehmensalltag von mittelständischen Unternehmen zu etablieren.
Fehlende Ziele in der digitalen Transformation
Ziele sind deshalb so wichtig, weil von ihnen konkrete Massnahmen abgeleitet werden, welche zur Zielerreichung beitragen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die einzelnen Tätigkeiten bei der digitalen Transformation einen unmittelbaren Mehrwert liefern und damit die Ziele erreicht werden können. Oftmals werden verschiedenen Initiativen und Maßnahmen von mittelständischen Unternehmen ergriffen, die jedoch nicht auf übergeordneten Zielen einzahlen. Z.B. es wird versucht, agiler zu arbeiten. Dies hat zur Folge, dass die losen Initiativen und Maßnahmen nicht wirksam sind. Es ergibt sich daraus keinen wirksamen Fortschritt für das Unternehmen in der digitalen Transformation oder für einen größeren Unternehmenserfolg. Dies führt wiederum zu großen Frustrationen bei allen Beteiligten und verhindert eine gelingende Transformation für das mittelständische Unternehmen.
Empfehlenswert ist es unsererseits, dass die Ziele der digitalen Transformation immer auch auf die Unternehmensziele abgestimmt sind. Die Unternehmensziele bestimmen die Reihenfolge und Prioritäten bei der Erarbeitung eines hohen digitalen Reifegrads. So ist es beispielsweise nicht sinnvoll, falls ein Ziel der digitalen Transformation es ist, über eine digitale Verkaufsplattform zu verkaufen – die Erweiterung des Verkaufs jedoch gar kein Unternehmensziel ist. Vielmehr wäre es in diesem Beispiel dann sinnvoller, den bestehenden Verkauf während der digitalen Transformation zu stärken und deren langfristigen Erfolg zu sichern – zum Beispiel durch die gezielte Digitalisierung der Prozesse mittels digitalen Instrumenten.
Das Ziele als Teil der Strategie essenziell für mittelständische Unternehmen sind, zeigten wir auch in unserem Blog-Artikel „Digitalisierung von Unternehmen: ohne Ziele kaum ein Weiterkommen“.
Alle 15 Hürden in unserem Blog zum NachlesenDigital Transformation
Grad der digitalen Reife in mittelständischen Unternehmen bestimmen
Um den eigenen Reifegrad der digitalen Transformation zu bestimmen, sollten alle Bereiche einzeln für sich bewertet werden. Dies ermöglicht auch, darauf basierend die notwendigen Maßnahmen zur Steigerung der Reife pro Bereich festzulegen.
Wir haben dafür 14 Bereiche eruiert, die unsere 9 Felder der digitalen Transformation beinhalten und um weitere Bereiche erweitert worden sind. Die darin enthaltenen Fragen sollen helfen, den Grad der digitalen Reife bei (mittelständischen) Unternehmen zu bestimmen. Alle 14 Bereiche und exemplarische Fragestellungen pro Bereich können in unserem Blog nachgelesen werden.
Die 14 Bereiche sind:
- Strategie
- Management der digitalen Transformation
- Führung und Management
- Customer Centricity
- Customer Experience & Usability
- Beziehungsmanagement
- Product- & Service Innovation
- Organisation und Organisationsentwicklung
- Kultur
- Know-How Management
- Art der Zusammenarbeit (Collaboration)
- IT-Infrastruktur
- Digital Infrastruktur, IoT und Industrie 4.0
- Business Process Management
