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Beyond Digital vom 14.05.2020

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Kuratiertes Know-how und Inspiration
für bessere Entscheidungen im digitalen Zeitalter.

In dieser Ausgabe


DIGITALISIERUNG


New Work ist nicht Old Work im Home-Office

Dino Beerli beschreibt in seinem Artikel treffend, dass in der durch Corona bedingten Home-Office Zeit viele Unternehmen das traditionelle Arbeiten digitalisieren, anstelle die Situation als Chance für die Umsetzung von New Work-Ansätzen zu nutzen.

Alte Arbeitsweise digitalisieren ist nicht New Work

Meetings werden durch Video-Konferenzen ersetzt und Mitarbeitende werden durch Mails, Chat-Kommunikation und digitale Telefonate vom inhaltlichen Arbeiten abgehalten.

„In den allermeisten Fällen wird einfach der Modus der alten Arbeit – der Modus des Delegierens, Koordinierens, Kontrollierens – auf remote und digital transferiert“ beschreibt Dino Beerli das Arbeiten von vielen Unternehmen in der Corona-Zeit. Dabei geht das Wesentliche einer modernen guten Führung unter: Mitarbeitende sind mündige Wesen, die arbeiten wollen und fähig sind, sich selbst zu organisieren. Die Rolle der Führungskräfte ist es, den Rahmen für eine produktive Arbeit zu schaffen und die Mitarbeitenden zu befähigen, die Arbeit selbst zu tun. Die Befähigung und Stärkung des Self-Leadership ist seiner Meinung nach deshalb heute mehr denn je die Aufgabe von Führungskräften.

Rahmen schaffen für produktive Arbeit

Positive Beispiele gibt es seiner Meinung jedoch auch. Unternehmen, welche die Chance der Corona-Ausnahmesituation für Veränderungen nutzen. Sie schaffen neue Voraussetzungen, dass ihre Mitarbeitenden zufrieden und effektiv im Home-Office arbeiten können. Diese Unternehmen und ihre Führungskräfte entdecken gerade aufs Neue den großen Wert des Vertrauens und des Ermöglichen. Dadurch beschäftigen sich diese Führungskräfte nur noch mit den wichtigsten Abstimmungs- und Koordinationsaufgaben. Dies ermöglicht ihnen, wie auch ihren Mitarbeitenden, die inhaltlichen Aufgaben schneller zu erledigen, als dies zuvor möglich war. Die gewonnene Zeit kann für kleinere Innovationen und ein besseres Selbstwohl genutzt werden.

Am Ende seines Artikels rät er allen zu einem kleinen Experiment – lesen sie dieses gerne selbst bei ihm nach!

Artikel zum Nachlesen

LEADERSHIP


Führung Beyond Digital

Im Podcast „Chefgespräch – Erfolgreich Alpha“ der Wirtschaftswoche interviewt Elisabeth Niejahr den Buchautor und Professor für Digital Leadership Florian Feltes.

Mensch befähigen und unterstützen

Als zentraler Aspekt des „New Work Leadership“ sieht Florian Feltes den Menschen im Zentrum der Führung, und damit verbunden die Sinnfrage als zentrales Thema: „Warum soll jemand mit mir die Reise machen, warum wollen wir etwas erreichen?“. Er plädiert für die moderne Führungskraft als Service-Provider, die dafür zuständig ist, dass die Mitarbeitenden einen guten Job machen können – und dies entsprechend durch die eigene Arbeit ermöglicht.

Es steht im Gegensatz zur alten Management-Denke, bei der es darum geht, dafür zu sorgen, dass die Dinge richtig getan werden – mit entsprechendem Fokus auf Ziele, Prozesse und Strukturen. In dieser alten Denkweise wird der Mensch als „Human Ressource“ gesehen. Es wird dabei vor allem der Frage nachgegangen, wie mit der vorhandenen Ressource am effektivsten ein Ziel zu erreichen ist.

Miteinander reden und Warum-Frage klären

Florian Feltes sieht als wichtigste Maßnahme zum Wandel zu New Work und moderner Führung das „miteinander reden anstelle übereinander reden“. Alle Betroffenen an einen Tisch zusammenzubringen und miteinander sprechen. „Wo wollen wir hin, warum gibt’s uns und was wollen wir gemeinsam erreichen?“, sind die wiederkehrenden großen Fragen mit dem Team, die es zu besprechen gibt.

Permanent in der Beta-Phase

Er spricht auch an, dass viele Unternehmen noch immer in der ersten Version ihrer Entwicklung seien. Erfolgreiche Unternehmen in der digitalisierten Welt sind jedoch Organisationen, welche im permanent gewollten „Beta“-Stadium seien, und sich darum permanent weiterentwickeln. Nie fertig, immer im Testlauf.

Die klassische Top-Down-Führung führe dazu, dass dies nicht möglich sei und dazu auch die Menschen in der Organisation nicht permanent weiterentwickeln – wollen und können. Sie werden durch die hierarchische Führung entmündigt und verlernen das selbstverantwortliche Arbeiten. Dadurch verlernen sie auch das Spielen und Probieren, und die vielgepriesene Fehlerkultur der neuen Tech-Konzerne wird unmöglich. Jedes Unternehmen will jedoch mündige Mitarbeitende und sollte darum die Lernarbeit einführen und ermöglichen: Loslassen bei den Führungskräften, und Wiedererlernen der Selbstständigkeit bei den Mitarbeitenden.

Menschenfreunde als zukünftige Führungskräfte

Als Schlüsselqualifikation der Führungskraft im digitalen Zeitalter sieht er die Frage: Bin ich Menschenfreund oder nicht? Bisher waren Führungskräfte vor allem Karrieren-orientiert, und nicht Menschen-orientiert. Die Führungskräfte der Zukunft seien identifizierende, inspirierende und intellektuell spiritualisierende Menschen, welche Mitarbeitende fordern und fördern, und eine Gruppe von Menschen optimal zusammenstellen und leiten können. Dabei beschäftigen sie sich vor allem mit der Frage: Wen habe ich vor mir und was braucht diese Person.

Dies korrespondiert auch mit dem großen Unterschied in der Ausrichtung von Unternehmen: „Was kann ich machen, aus dem was ich habe“ anstelle von „Was muss ich machen, dass ich in 5 Jahren das erreiche, was wir wollen“.
Diese Ansätze sind auch unserer Meinung nach die Schlüssel des Erfolges in der Welt in und nach der Digitalisierung – Beyond Digital – in der die Welt noch schneller, volatilerer und dadurch unplanbarer sein wird.

Das Interview als Podcast zum Nachhören (32 Minuten)

DIGITALE TRANSFORMATION


„Zukunftssicher ist keiner – auch Amazon nicht“

Bis vor 3 Jahren gab es im Matratzenhandel kein „Online-Problem“. Bis Bett1 auftauchte. Und Casper und Emma und Moon.

Heute sieht der Markt anders aus: Der große Matratzen-Discounter „Matratzen Concord“, der bis vor kurzem rund 1.000 Filialen besaß, wurde Ende 2019 für gerade mal 5 Mio. € an einen chinesischen Investor verkauft.

Der jährliche Umsatzeinbruch konnte nicht ausgeglichen werden.

Alexander Graf, E-Commerce Berater und Co-CEO von Spryker Systems, sieht das Problem darin, dass nie in Service-Kategorien gedacht wurde, nie wirklich aus der Brille des Konsumenten. Statt guten Service, der das Einkaufserlebnis und das Produkterlebnis unterstützt, hatte man alles auf die Karte „Rabatt“ gesetzt. Und das funktioniere heute nicht mehr.

Was sind die Erfolgsfaktoren für Retailer im digitalen Zeitalter?

Die Beispiele, wem es wirklich gelungen ist, von offline auf online erfolgreich umzuschalten, sind laut Graf rar: OTTO macht sich als Einziger aus der alten Katalogwelt gut, sowie Zara und Decalthon gelingt eine gute vertikale Verzahnung.

Die Herausforderung, sich als klassisch stationärer Händler in einen erfolgreichen Online-Händler zu verwandeln, liege darin, die vielen benötigten Experten im Unternehmen aufzubauen bzw. reinzuholen, die sich wirklich damit beschäftigen, auf ein digitale Geschäftsmodell umzuschalten.

Die Erfolgsfaktoren sind laut Alexander Graf klar:

  1. Investition in Technologiefähigkeiten
  2. Deutlich schnelleres Handeln
  3. Noch dichter am Kunden dran sein
  4. Daten verstehen und nutzen.

Lernkurve, Lernkurve, Lernkurve

Wenn es den einen Rat gibt, den Alexander Graf Unternehmen im digitalen Zeitalter mit auf den Weg geben kann – egal für welche Organisation – dann der, dass man alles daran setzen sollten die Lernkurve bei allen Mitarbeitern ständig oben zu halten.

Das Interview im Podcast “Digitale Vorreiter – Vodafone Business Cases” zum Nachhören

PLATTFORM-ÖKONOMIE


Das erfolgreichste digitale Geschäftsmodell

Wie kein anderes digitales Geschäftsmodell haben Plattformen die Machtverhältnisse in vielen Märkten verschoben.

Da Plattformen viele Wettbewerbsvorteile gegenüber klassischen Unternehmen besitzen, werden sie an den Börsen zudem deutlich höher bewertet. Was steckt dahinter und worin liegt the Next Big Thing?

Dr. Holger Schmidt – auch bekannt als „Netzökonom“ – liefert spannende Einsichten in die Plattform-Ökonomie.

Was ist ein Plattform-Geschäftsmodell?

Plattformen, sind Interaktions-Provider für externe Anbieter und externe Nachfrager, z.B. Amazon, Alibaba, Google, Tencent, Facebook.

Diese Plattformen sind jedoch viel mehr als ein klassischer Online-Marktplatz, da sie die massenhaften Transaktions-Daten ihrer Teilnehmer nutzen, um daraus wiederum neue Business-Chancen zu generieren.

Die 4 Generationen von Plattformen (nach MIT):

1. Generation, sind klassische Marktplätze. Sie sind nicht „smart“, da sie nur Angebot und Nachfrage zusammenbringen und den Rest dem Zufall überlassen.

2. Generation, gilt als die Share Economy. Dabei wird der Verleih anstelle des Wechsels des Besitzes vermittelt, wie bsw. bei Airbnb.

3. Generation, sind aktuell die meisten Plattformen. Diese zeichnen sich durch die Bereitstellung eines eigenen Ecosystem aus, in dem sie neben der Plattform noch viel mehr Services beiden Seiten zur Verfügung stellen. Bekanntes Beispiel ist dafür Amazon, mit Amazon Marketplace, Amazon Vendor Central, Business, Pantry, Fresh, Payments, Marketing Services etc.

4. Generation, kommt das neue Thema mit künstliche Intelligenz hinzu: Die KI gibt bspw. den Händlern aufgrund der Datenanalyse Informationen , welche Produkte sie zukünftig besonders gut verkaufen können – die sogenannte „Predictive Analytics“. Die Resultate von KI sind auch in anderen Geschäftsbereichen heute und in naher Zukunft ein Riesenthema.

Warum hinkt Europa bei Plattformen so hinter?

Weltweit wird bereits rund 10% des globalen Bruttoinlandsprodukts via Plattformen erwirtschaftet, und das MIT schätzt eine Steigerung auf bis zu 40%.

Allen voran stehen dabei asiatische Unternehmen, gefolgt von Amerikanischen. Weit abgeschlagen, mit nur 3% Anteil an der Plattform-Welt, liegen die Europäer. Warum?

Plattformen erwirtschaften in der Regel erst nach 3-5 Jahren Gewinne. Das liegt vor allem daran, dass Plattformen zuerst ihre Reichweite aufbauen müssen, was durch sehr günstige Angebote geschieht. Taxifahrten von Uber sind zum Beispiel nach wie vor subventioniert und nicht profitabel.

Es braucht also einen langen Atem.

Laut Dr. Holger Schmidt fehlt es Europa an Geduld und Verständnis, dies durchzustehen und damit auch durch zu finanzieren. Auch die Börsen in Europa honorieren es nicht.

The Next Big Thing

Die großen Plattform sind bisher hauptsächlich im Bereich Business to Consumer aufgestellt. Fragt man Dr. Holger Schmidt nach dem nächsten großen Ding, sieht er vor allem B2B Plattform-Modelle als starke Game-Changer an.

Das ganze Interview hier anhören
 
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