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Beyond Digital vom 04.06.2020

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Kuratiertes Know-how und Inspiration
für bessere Entscheidungen im digitalen Zeitalter.

In dieser Ausgabe


Digital Transformation


Digital Labs: Eine unbequeme Zwischenbilanz

Jeder Dax-Konzern verfügt mittlerweile im Schnitt über 3 Innovationslieferanten: Digital Labs, Corporate Investments in Startups oder Accelerator-Programme.

Das „Manager Magazin“ zieht Zwischenbilanz der Innovationslieferanten, die sie als „niederschmetternd“ bewertet.

Digital Labs: “Einfach mal machen, ist gescheitert.”

Sich die Zukunft ins Unternehmen holen, neues Denken ermöglichen und dafür kleine Einheiten (Labs) gründen, die mehr oder weniger losgelöst vom Mutterkonzern neue Geschäftsideen entwickeln sollen. Ganz nach der coolen Startup-Kultur, die auf den „Safaris“ im Silicon Valley kennengelernt wurde.

Die Einstellung, quasi für alles offen zu sein und alle Arten von Innovation abzudecken – direkt aus den Silicon Valley-Safaris importiert – würde aber nicht funktionieren, sagt Gleb Tritus, Geschäftsführer des Lufthansa Innovation Hub. Dafür brauche es einfach zu viele unterschiedliche Leute.

Dazu kommt, dass diese Innovation Labs doch nicht so losgelöst – wie propagiert – von der Mutterorganisation operieren können. Das führte zu Frustration bei den anfangs euphorischen Lab-Mitarbeitenden, wenn beispielsweise monatelang auf die rechtliche Freigabe für eine entwickelte App gewartet werden muss.

Gleichzeitig wird moniert, dass der Draht zu den hochrangigen Managern fehle. Im besten Fall sollte jemand aus dem Vorstand der Mutterorganisation für das Digital-Lab zuständig sein, um Dinge schnell bewegen zu können.

Und nicht zuletzt gibt es die Herausforderung, dass Mitarbeitende aus Mutter- und Tochtergesellschaft für unterschiedliche Ziele incentiviert werden: Während im Haupthaus die Margen und deren Optimierung im Zentrum steht, soll in den hippen neuen Büros langfristiges Neugeschäft entwickelt werden.

Eine schwierige Aufgabe also, zwei unabhängige Systeme mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten und KPIs zu managen.

Corporate Investment enttäuschen beide Seiten

Neben eigenen Innovationslabs investieren Großunternehmen, meist mit Minderheitsbeteiligungen, in Start-ups. Dabei erhoffen sich die Unternehmen neben Expertise-Zuwachs natürlich auch mittel- und langfristige Rendite. Das Investmentvolumen hat sich verfünffacht in den Jahren 2013 auf 2018, auf 53 Milliarden US-Dollar in 2018.

Nun zeigt allerdings eine aktuelle BCG-Studien, dass mit den Investments mittlerweile niemand mehr so wirklich glücklich ist: Die Hälfte der Unternehmen sieht ihre Erwartungen nicht erfüllt und noch enttäuschter von der Kooperation sind die Start-ups selbst.

Wem dies entgegen dem Trend besser zu gelingen scheint, ist Alex Springer: Mit nunmehr Beteiligungen an 102 Start-ups – u.a. das mit 3,5 Mrd. bewertete Vorzeige-Start-up N26 – werden dabei Erträge „über dem Wagniskapitaldurchschnitt“ erwartet. Wir dürfen gespannt sein.

Accelerator-Programme wieder eingestellt

Mit der dritten Säule, den Accelerator-Programmen, holten sich Unternehmen junge Start-ups mittels Beteiligung ins Haus, um diese mit Mentoren sowie infrastrukturellen und finanziellen Ressourcen zu skalieren. Jedoch scheint auch dabei der große Erfolg auszubleiben, wenn das Schließen der Acceleratoren-Programme von Microsoft in Berlin, Sky, Scout24 oder auch O2 als Indiz dafür angesehen werden kann.

Eine neue Hoffnung: Venture Clients

Finden traditionelle Konzerne keinen gewinnbringenden Weg durch die Digitale Transformation? Sind alte Geschäftsmodelle dem Scheitern verurteilt? Oder fehlt es einfach an Erfahrung, um Ressourcen in der digitalen Transformation effektiv einzusetzen?

Mittlerweile wenden Unternehmen sich günstigeren Konzepten zu, den sogenannten „Venture Clients“.

Die Idee ist deutlich pragmatischer:
Unternehmen setzen interne Task Forces auf, die Probleme in einzelnen Abteilungen identifizieren. Parallel werden Start-ups gescoutet, die dafür passende Lösungen anbieten und sodann werden bezahlte Pilotprojekte aufgesetzt. Dadurch wird schnell feststellen, ob Dinge in der Praxis funktionieren, gebraucht und auch skaliert werden können.

Die neue Transformationsstrategie der Konzerne liegt demnach nicht im Visionieren, sondern darin, aus den tagtäglichen Problemen heraus innovative Lösungen zu entwickeln.

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Digitale Transformation


CDO-Studie: Mehr Zeit für Überzeugungsarbeit als Umsetzung

CDOs haben es nicht leicht: Sie sollen die Zukunft des Unternehmens gestalten, dafür die Kultur in „digital first“ wandeln und müssen sich permanent vor den Board-Kollegen rechtfertigen, dass noch kein zusätzlicher Profit in Sicht ist.

Kein Wunder also, dass CDOs mehr Zeit dafür aufwenden müssen, Überzeugungsarbeit für ihre Rolle zu leisten, als die Digitalstrategie zu exekutieren.

Eine Studie mit über 100 CDOs aus 20 Ländern (durchgeführt von Egon Zehnder) liefert spannende Einblicke in den Alltag der Neulinge in der C-Suite.

Welche Aufgaben hat ein CDO?

Während ein Drittel der befragten CDOs aus dem Unternehmen selbst kommen, sind zwei Drittel neu eingestellte Personen.

Allesamt definieren ihre Hauptaufgaben wie folgt:

  • 56% Kommerziellen Impact erzielen / Digitale Monetarisierung
  • 19% Langfristige Produktstrategie und Innovation schaffen
  • 10% Kulturentwicklungen vorantreiben

Was hat sich als schwieriger als gedacht herausgestellt?

Mehr als 80% der Befragten sind die ersten, die diesen Titel innerhalb ihres Unternehmens bekleiden. Dadurch ist nicht nur ihr Tätigkeitsspektrum unerforscht, sondern auch ihre Herausforderungen.

Schwieriger als gedacht hatten sich

  • die Entwicklung der Kultur herausgestellt (80% Zustimmung),
  • die Integration von Daten und das Aufbrechen von Silos (68%),
  • sowie das Vorantreiben der Digitalstrategie (46%) und
  • die tatsächliche Monetarisierung von Daten (45%).

„You have to take middle management along the journey or the will sabotage you.“

Was können CEO aus der CDO-Studie lernen?

Zunächst einmal, dass die Hälfte der CDOs ihren nächsten Karriereschritt in der Position eines CEOs sehen.

Vor der Bestellung eines CDOs sollte einem CEO klar sein, wo das Unternehmen steht und was es benötigt: Einen Digital-Verantwortlichen, der zunächst erfolgreich als Evangelist auf die notwendige Transformation im Unternehmen wirbt, oder jemanden, der ab einer gewissen Digital Readiness stark in der Exekution der Digitalstrategie ist?

Der CEO sollte die Rolle des CDOs anderen Board Mitgliedern klar machen: Gerade CFOs, die kurzfristiger auf finanziellen Druck reagieren müssen, fällt es teilweise schwer, die Rolle des CDOs zu unterstützen.

Ein CDO benötigt die Freiheit, sein eigenes starkes Team aufbauen zu dürfen, und die Möglichkeit in direktem Austausch mit dem Sales- und Marketing-Team zu stehen, also denjenigen, die am dichtesten am Kunden dran sind.

Vollständige Studie von Egon Zehnder zum Nachlesen

Digital Transformation


Rubrikplattformen als Risiko-Business-Modell

2014 gründete die Boston Consulting Group mit BCG Digital Ventures einen eigenen Digital Transformations Inkubator, welcher Startups für große Unternehmen kreiert und betreibt. Innert 4 Jahren wuchs das neue Unternehmen rasant, und wurde zur profitabelsten und wachstumsstärksten Einheit des Beratungsunternehmen.

Startup Erfolgsquote 1:20

Das starke Wachstum erfolgte mitunter durch eine versprochene – unüblich hohe – Erfolgsquote von 1:3 – bei einem Marktschnitt von 1:20. Dazu beteiligte sich das Unternehmen an den Startups, was den Kunden zusätzliche Sicherheit beim Investment gab.

Ein weiterer Erfolgsfaktor war zu Beginn das vorhandene Personal, welches u.a. durch hohe Gehälter gelockt wurde. Entsprechend hoch waren jedoch auch die Projektkosten bei BCG DV.

Hohe Investments in Rubrikplattformen als Risiko

Ein Vorzeigeprojekt der BCG DV ist bis heute Heycar. Die Onlinegebrauchtwagenplattform wurde für den Volkswagen-Konzern gebaut und fuhr im ersten vollen Jahr 2018 einen Verlust von 33 Mio. Euro ein. Ob diese Auto-Plattform jemals profitabel betrieben werden kann, ist unsererseits zu bezweifeln.

Herausforderung Rubrikplattformen

Dies liegt unserer Erfahrung nach in der Eigenart von Rubrikplattformen, auf denen Käufer mit den Anbietern zusammengebracht werden, und der Erlös vorwiegend über eine Verkaufsprovision erzielt wird.

Ein prominentes Beispiel in Deutschland ist Trivago, dass seit Jahren zwar sein Umsatz steigern kann, bis heute jedoch defizitär ist. Die Gründe dafür sind, dass die Käufer immer wieder von Neuem mittels Werbekosten eingekauft werden müssen (u.a. durch Google Werbung). Dies führt zu langfristig hohen Marketingkostenanteil am Erlös.

Dazu kommt, dass die Konkurrenz bei Rubrikplattformen hoch ist und die Rubrikplattformen selber keine schützbare oder komplexe Innovation aufweisen. Eine Rubrikplattform kann jederzeit von jedermann mit genug Investitionsbudget erstellt und auf den Markt gebracht werden.

Bescheidenes Erlösmodell

Neben den kaum sinkenden Marketingkosten und den anhaltend hoch bleibenden Infrastruktur- und Weiterentwicklungskosten weist das Geschäftsmodell ein bescheidenes Erlösmodell auf. Der Haupterlös wird durch die Verkaufsprovision erzielt. Der Verkauf findet, sowohl bei Reisen wie auch bei Autos, jeweils pro Kunde immer wieder von Neuem statt.

Stammkunden sind selten bei Rubrikplattformen, was durch die Art des Business Modells – der Vermittlung einer Leistung – bedingt ist. Die Kunden sind immer von neuem auf der Suche nach dem besten, meist günstigsten Angebot. Bei der Suche verwenden sie die Plattform, welches das derzeit beste Angebot anbietet.

Verschiedene Erlösstreams notwendig

Durch die hohe Wechselwilligkeit und den kaum vorhandenen Stammkunden lassen sich auch nur schwer Zusatzservices dem Endkunden anbieten, welche zu zusätzlichen Erlösen führen würden. Nur durch das Anbieten von Services an die Verkäufer kann somit neben der Provision zusätzlicher Umsatz erzielt werden.

„Wie BCG Digital Ventures sich neu erfinden muss“ im Manager Magazin Premium-Abo

Digital Experience


5 anwendbare Tipps für nach Corona

Die Corona-Krise beschleunigt die Digitalisierung der Wirtschaft und die digitale Transformation, da sind sich viele einig. Auch wir sehen dies klar so. In der WUV beschreibt Jan Pilhar fünf strategische Imperative, welche sich aus der Coronakrise ergeben, und wir mit eigenen Gedanken ergänzt hier wiedergeben.

Services als Vertrauensanker sehen

Serviceleistungen werden nicht nur für ein erfolgreiches Geschäftsmodell im digitalen Zeitalter immer wichtiger, sondern sind zu Vertrauensankern geworden. „Wer keine zeitgemäßen und gut gemachten digitalen Kontaktpunkte bietet, verliert Vertrauen und Goodwill.“

Eine starke Customer Experience über alle Kontaktpunkte vom Erstkontakt bis zur Kundenbetreuung ist daher maßgeblich für eine ebenso starkes Vertrauensverhältnis. Kunden werden damit einer Marke langfristig treu bleiben und zu wiederkehrenden Stammkunden werden.

Kundenverhalten berücksichtigen

Die Zeiten von Silo-Abteilungen für verschiedene Kundenkontaktpunkte – Website, Social Media, PR, Verkauf, Stationäre Geschäfte – sind vorbei. Nur wer schnell das Kundenverhalten und die Kundenbedürfnisse erkennen kann, kann entsprechend frühzeitig reagieren und relevante Veränderungen in die Wege leiten.

Dazu ist es unabdingbar, alle dafür notwendigen Daten in Echtzeit zur Verfügung zu haben, die Fähigkeit in der Organisation zu besitzen damit zu arbeiten, und so als Organisation aufgestellt zu sein, dass die Mitarbeitenden agil und zeitnah Veränderungen herbeiführen können – anstelle in ihren Silos mit ihren eigenen Erkenntnissen zu verweilen.

Höhere Erwartungen erfüllen

Durch die Corona-Krise wurden die digitalen Technologien für jedermann zur Selbstverständlichkeit. Durch diese neuen Erfahrungen mit digitalen Services sind die Erwartungen an Gestaltung, Geschwindigkeit und Benutzerfreundlichkeit von digitalen Services gestiegen. Es ist für Unternehmen deshalb höchste Zeit geworden, eine digitale Experience-Vision zu entwickeln und dabei Kunden sowie Vertriebs- und Service-Teams einzubeziehen.

Diese Vision und deren Umsetzung muss auf einem tiefen Kundenverständnis basieren, und alle Kontaktpunkte konsequent nutzerzentriert gestalten. Diese Arbeit ist dabei ein dauerhafter Prozess, der im Unternehmen zu implementieren ist – anstelle Projekte nacheinander abzuwickeln.

Mit wenig das Maximum erzielen

Durch die Corona-Krise sind die Investitionsmöglichkeiten bei Unternehmen tendenziell zurückgegangen. Durch die Krise kommen, steht bei vielen an erster Stelle. Entsprechend wichtig ist es, mit wenig das Maximum herauszuholen, um bei der Digitalen Transformation nicht den Anschluss zu verlieren.

Eine konsequente Priorisierung und eine durchdachte Strategie ist ebenso wichtig, wie die Optimierung & Digitalisierung der bestehenden Prozesse im Unternehmen. Meist wird mit kleinen Schritten mehr erreicht als mit dem vermeintlich großen Wurf.

Flexibilität ermöglichen

Wie es kurzfristig nach oder mit Corona weitergeht, weiß niemand. Geschweige denn was uns das neue Jahrzehnt bringt. Investitionen sollten daher klug getätigt werden, und sicherstellen, dass ein flexibles Agieren auch in Zukunft möglich ist. Dabei ist die technologische Sackgasse zu vermeiden.

Moderne IT-Architekturen mittels Micro-Services, Smart Components und Headless-Systemen sind zentral. Dazu kommt die Fähigkeit als Unternehmen, Teams cross-funktional arbeiten zu lassen und damit ein ganzheitliches Kundenerlebnis zu schaffen. Agile Arbeitsweisen und moderne Colloboration-Tools helfen den cross-funktionalen Teams.

Die Krise ist für viele von uns schmerzhaft. Jedoch auch eine große Chance! Jetzt ist die beste Zeit, die eigene digitale Transformation zukunftsweisend umzusetzen und das eigene digitale Kundenerlebnis auf ein neues Niveau zu heben.

Wir unterstützen Unternehmen dabei individuell auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten, so dass jedes Unternehmen genau das bekommt, was ihnen zu einem größeren Erfolg verhilft. Kontaktieren Sie uns dafür unverbindlich.

5 Tipps für eine neue Normalität in der WUV
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